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评估价值蓝图以支持商业生态系统的设计
Luciana A. Almeida1, Cleidson R.B. de Souza1,2, Adailton M. Lima1,and Rodrigo Q. Reis1
1帕拉联邦大学，贝莱姆，66075-110，巴西
lu.abdon.si@gmail.com, {adailton,quites}@ufpa.br
2淡水河谷技术研究所，贝莱姆，66055-090,巴西
cleidson.desouza@acm.org
摘要：生态系统是当今软件业务的一个重要方面，且对于那些能够围绕其产品创建和组织生态系统的公司来说是有益的。不幸地是，创建这样的生态系统并非易事。价值蓝图是Adner创建的工具，它允许公司识别在建立生态系统时面临的不同类型的风险。在本文中，我们描述了一个把评估价值蓝图作为一个有效的工具来帮助设计新的生态系统的案例研究。这个案例研究是基于Apple Watch的数据。我们得出了我们对价值蓝图工具的评估，并为有兴趣建立自己的生态系统的实践者和对生态系统设计感兴趣的研究人员提供了一些建议。
关键词：商业生态系统 生态系统设计 价值蓝图
ICSOB 2015, LNBIP 210, pp. 96–101, 2015.
DOI: 10.1007/978-3-319-19593-3_8
- 引言
时下，创新是任何公司发展和成功的关键。在过去，创新完全依赖于公司本身。然而，如今人们越来越意识到，在一家公司的成功中，可见或不可见的角色所发挥的重要性。商业生态系统是用来指这个新形势的术语。虽然商业生态系统有好几种定义，但我们将采用Moore的定义：商业生态系统是相互依存且相互关联组织的动态结构。因此，商业生态系统是一个以通过资产和服务进行互动的组织和个人为支撑的，为客户创造价值的经济共同体，这也属于生态系统。生态系统的成员还包括供应商、投入生产者、竞争对手和其他利益相关者。
这种新情况的必然结果是，如果企业想要成功，就需要能够正确识别、理解和处理商业生态系统各成员间的依赖关系。事实上，学者和实践者都认识到处理业务生态系统中不同成员之间的依赖关系的重要性。例如，Gawer和Cusuman详述了一个框架，供管理者用来设计一个使其成为其生态系统的领导者的战略。同样，Eisenmann，Parker和Alstyne讨论了生态系统成员之间的关系如何允许一个生态系统中的一个提供者进入另一个生态系统。然而，该领域的大部分研究都是基于对现有产品的分析。只有少数几篇文章写了一个公司在刚开始对生态系统各方之间依赖关系管理的必要步骤。
在我们的工作中，我们有兴趣开发一个企业商业生态系统，即,一个只在我们组织内部使用的生态系统。然而，不同于其他研究，这个生态系统将是从零开始建立的。因此，我们开始寻找关于如何管理设计我们自己的生态系统时应考虑的依赖关系的建议、指导方针或方法。我们确定的相关工作是模型业务画布，这是一种用于建模，记录和展示业务模型的工具。但是，业务画布并没有考虑到更广泛的“背景”，即这个业务所处的生态系统。Sniukas提出了对业务画布的扩展，他认为画布应该包括当前业务的实际情况，其中包括合作伙伴、供应商和其他各方。但是，在业务画布中没有明确地表示风险。最能反映我们兴趣的是Adner所写的作品。Adner提出了一种名为“价值蓝图”的工具，它允许人们识别与生态系统设计相关的风险，尤其是与隐含和显式依赖关系相关的风险。
本文报告了我们对作为支持软件生态系统设计的工具——价值蓝图的评估。这个评估是通过一个案例研究来完成的。在这种情况下，我们决定将重点放在创新生态系统的开发上，基于此，选择了Apple Watch 的案例。由于我们无法接触到苹果公司的内部员工，我们的数据收集是基于新闻、文章以及苹果公司网站上现有产品描述的可获得数据。我们的研究结果表明，价值蓝图是设计商业生态系统的一个简单而有力的工具，但它也有一些局限性，需要特定的背景来限制它的适用性。
- 使用价值蓝图设计商业生态系统
为了在生态系统环境中识别、记录和推断风险，Adner提出了一种名为“价值蓝图”的工具。该工具提供了一个概述，成员需要交付产品的价值建议以及与之相关的不同类型的风险。除了“传统”执行风险之外，还有另外两种类型的风险，协同创新和采用风险，这在商业生态系统中是至关重要的。协同创新风险包括应该存在的外部开发的技术或方法，以使公司产品成功，而采用链风险则指应采用创新的价值链中的所有参与者，以便客户有机会认识到产品的价值建议。
为了表示这些风险，Adner使用了一个简单的比喻：用绿灯、黄灯或红灯表示的连续交通标志来表示每个成员的对齐方式。对于协同创新风险，绿色意味着相关成员已经准备就绪；黄色意味着他们还没有到位，但他们有这个计划；红色意味着这些成员没有到位，也没有明确的计划。对于采用风险，绿色意味着一个成员期待参与商业生态系统；黄色表示它们是中立的，但是可以进入；红色表示该成员有明确的不加入理由。
Adner认为，创新产品以所有绿灯开始并不多见。这也不是绝对的。黄灯是可以接受的，只要他们有计划变成绿灯。不过，红灯很有挑战性。无论是由于合作者缺乏交付能力或缺乏合作意愿，还是由于自身问题，都必须解决所有红灯。例如，通过创造激励措施以找到一种方法来克服项目中的问题关系。
随着价值蓝图的创建，一个最小可行生态系统(MVE)的所有组成部分都被清楚地列出来了。该蓝图建立了交付价值提案所需的元素、它们如何定位以及它们之间的关系。一旦关系被确定且映射，除了公司自身的直接责任之外，就有可能对整个生态系统中涉及的所有成员都有一个伴随着风险和挑战的愿景。
- 方法研究
Adner在他的书中列举了几个价值蓝图，包括苹果的iPod和iPhone，尼日利亚的M-Pesa，亚马逊的Kindle，以及其他的产品。Adner还提到了在创建自己的生态系统时使用的一些建议。
我们遵循这些建议用来评估创造价值蓝图的过程以及蓝图本身。因此，我们选择创建一个Apple Watch的价值蓝图。尽管这不是第一次，但它预计会诞生Apple的一系列产品。我们之所以选择苹果，是因为在过去几年里，苹果在商业生态系统方面取得了不错的成绩。选择此产品的另一个原因是，在我们自己的公司，我们正在探索可穿戴设备的使用情况。因此，我们希望创建这样一个生态系统可以为我们自己的项目提供一个良好的起点。
本文采用的研究方法是案例研究法，它允许对一个广泛而不受控制的背景下的当代现象进行研究(如Apple Watch)。我们的数据收集完全是通过探索性定性程序，提取互联网（特别是Apple网站）和Adner的书中提供的数据。由于案例选择的限制，其他数据收集方法不可行，即采访或观察Apple开发人员和管理层是不可能的，尽管有可能发现本研究的相关数据。
值得一提的是，Adner展示了其他苹果产品的价值蓝图，包括iPod、iPad和iPhone。所以，我们并没有从零开始创建Apple Watch的蓝图，我们使用了其他产品的一些想法来指导我们的数据收集和分析方法。
4、结论和讨论
图1显示了Apple Watch MVE的价值蓝图，它基于我们收集的材料和来自Adner的前Apple生态系统。该产品已明确确定——Apple Watch。其供应商的特点是，所有为产品建设提供投入的人，比如新技术的投入、WatchKit和有兴趣看到产品结果的投资者。中间商是零售商，比如苹果商店和网络运营商。互补者是那些不在管理者视野的成员：他们是愿意采用苹果支付系统的零售商,包括航空公司允许使用存折充当他们的登机牌、编写应用程序的开发人员的产品以使产品对于用户来说更有价值建议。终端用户包括iPhone用户，以及使用苹果支付、苹果电视和iTunes等其他苹果服务的用户。
蓝图还说明了共同创新风险和采用链风险。例如，我们可以观察到Apple Watch是一款具有创新风险的设备，因为它需要iPhone 5或6来解锁其他功能。当然，苹果公司已经熟悉这种风险，这绝对是其策略的一部分。事实上，苹果正在做的是Adner所谓的生态系统结转问题，其中生态系统的整合被用来为新的生态系统创造优势。
一个生态系统结转的例子就是iPhone如何利用iPod的生态系统。在Apple Watch的情境中，苹果公司希望利用iPhone的生态系统为Apple Watch 建立一个新的生态系统。苹果公司确实认为Apple Watch的一个重要的新价值主张是，通过这个设备，用户可以控制所有其他苹果设备，比如iTunes播放列表、苹果电视频道等等。
我们在蓝图中发现的其他协同创新风险是开发出的新技术，以实现包括红外LED在内的用户体验；光电传感器；触摸力量；TapTic引擎；柔性屏幕；等等。诸如Wi-Fi，GPS和蓝牙等技术对Apple Watch价值建议是必要的，因此被视为项目执行风险，而这不属于蓝图的一部分。
采用连锁风险是指应采用创新的参与者，以便客户有机会认可价值建议。在这种情况下，重要的是要认识到苹果公司的通常计划是引导现有消费者购买新产品，并根据这一新产品的价值提案转向新的生态系统。在我们的案例研究中，我们可以找到Apple Pay和Apple Watch产品。Apple Pay是苹果公司推出的电子支付系统。它已经可用于iPhone 6，即，iPhone 6用户能够在没有Apple Watch的情况下使用对Apple Pay支持的零售商实现支付。换句话说，Apple Watch消费者将从已经支持Apple Watch的投资者和零售商中受益，这意味着Apple Watch生态系统可能会带来来自iPhone生态系统的众多投资者和零售商。
我们发现的一个采用链风险的例子是与将为Apple Watch编写应用程序的软件开发人员相关的。为了让这款手表成功，重要的是让开发者在产品发布之前就有动力为它做出贡献。为了应对这种风险，苹果做出了一系列重要决定。首先，苹果手表软件将通过App Store提供（另一个生态系统结转的例子）。此外，Apple将向WatchKit提供新的工具和API，以便开发人员创建Apple Watch应用程序。通过提供这些信息，我们认为苹果希望增加软件开发人员之间生态系统遗留的可能性。
我们最初对价值蓝图工具的评价是，它是一个用来设计商业生态系统的简单、易于理解和强大的工具。我们的评估是基于以下事实：用于表达蓝图的符号只有三种类型的（图形）组成部分：业务成员（合作伙伴，互补者等）、它们在产品上的状态以及它们之间的关系。另一方面，各成员的认定是非常主观的，即取决于构建蓝图的人。此外，确立不同蓝图成员之间的关系并不那么直接，特别是对于非商业专业人士。我们面临的另一个挑战是制定蓝图所需的时间和精力。这并不是一项简单的任务，而且要求第一作者在4周内完成这一任务，正如之前所提到的，苹果手表的蓝图基于类似的苹果产品的蓝图。
图1：
绿灯 黄灯 红灯
（结转）
Apple TV 软件
（结转）
iTunes 软件
（结转）
新技术
（结转） （结转） （结转）
开发人员 Watchkit App store
（期待结转）
Apple Watch 零售商 终端消费者
（包括应用商店和网络运营商）
iPhone （结转）
Apple Pay
（结转）
存折
（结转） （结转）
零售商 投资者
- 结语
价值蓝图是一种工具，旨在帮助创新者设计现代商业生态系统中的产品。我们通过对苹果手表生态系统进行建模，使用价值蓝图进行了案例研究。通过建模合作伙伴、供应商、投资者和其他生态系统成员以及他们参与Apple Watch的程度，可以确定与此产品相关的风险。然而，这个蓝图是一个诊断工具：它能够识别他/她的生态系统的当前状态，但没有提出他需要做什么才能将这个生态系统转变为更积极的结果。有兴趣围绕其产品发布生态系统的公司仍然必须选择他们将在其生态系统中采用的策略。这也表明，制定蓝图只是第一步，因为公司需要不断监测自己的生态系统并相应地更新他们的蓝图。
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