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有关可持续设计、工程建设的国际会议

确定项目管理专业的状况

摘要

项目管理一直在提供低绩效的建筑和信息技术（IT或ICT）项目中挣扎。大约60％的建设项目超出预算与时间要求，客户满意度低。IT行业的项目报告表现更差。社会上针对IT项目的定义比较少，导致其复杂性增加。文件显示，公司没有有效方法来跟踪其绩效，因此缺乏系统化的信息确定项目管理方法是否能够提供高质量和高效率的项目。本文研究了全球最广泛使用的项目管理方法，然后根据其特性和性能信息对这些方法进行比较，以确定最优化的方法。结果分析显示，只有一种方法在90％以上的项目中已经证明了性能方面的有效性。

关键词：项目管理；敏捷化；精益化；最有价值的方法；提供服务

1.简介

从传统意义上讲，项目管理一直是提供专业服务的机制。项目经理负责管理、指导和控制项目。主要工作有规划项目、协调利益相关者关系、估算成本时间和材料以及创建时间表[2,9,21]。项目经理的主要目标是按时、按预算要求、满足客户满意度交付项目。这样做的目的是了解客户期望，并确保利益相关者之间有明确的沟通。另外，为了确保生产效率最佳，项目经理必须调整所有资源，确保自己的工作质量。

即使过去二十五年的项目管理教育和认证数量有所增加，但是服务提供量在数十年来一直处于低绩效状态。项目经理一直难以在及时、按预算要求和在满足客户要求的基础上提供服务。事实上，根据2015年建设行业研究所的最新研究，只有2.5％的项目在范围、成本、时间和业务方面取得了成功，30％的项目完成了计划成本和进度的10％，但却在项目协调劳动中造成的25％至50％的浪费，管理的低效率会造成所有者每年156至360亿美元的损失，承包商的返工估计会增加承包商能够最低承担费用的2-20％，估计每年花费40至120亿美元来解决纠纷和索赔问题[15,20,25]。

由于服务类型过于复杂，且随着项目规模的扩大、供应链参与者的增加，项目经理如今面临了许多问题，有利益相关者角色不清晰、困惑于了解其发生细节的数量。以上问题造成委托人意图被误解，导致绩效低、利益相关者职责范围发生变化。细节的数量创造了一个不透明的环境，难以准确地衡量绩效，从而创造一个只有在遇到问题时才能解决问题的反应环境[1,10]。

项目经理的主要职责是提供高效服务。项目规模不断扩大、项目管理人员与项目数量的剧增，导致资源难以整合，多个供应链参与者之间的秩序难以维护[15,20,25]。由于项目规模的增加，预计项目管理将了解更多知识、拥有更多经验以便生存，使已经很困难的工作更加艰难。随着行业业绩的持续恶化，很难看到项目管理如何提高绩效、在符合客户满意度的情况下提供高效率的服务。一个世纪以来，为解决低绩效开发出许多解决方案，但是通过如此多的解决方案，项目经理很难知道哪种方法是提高服务性能的最佳和最有效的方法。

2.存在问题

项目经理难以有效地提供服务。这可能是由于为项目经理提供专业服务提出的理论和创新概念过多。由于项目管理可能不清楚哪种方法有效的而哪些方法不起作用，因此难以选择哪种方法最能实现目标，这导致许多项目经理只能使用有限的经验来解决问题。

3.建议

建议在每个主要项目方法中确定项目绩效的所有研究和文件，并确定潜在解决方案以提高项目绩效。

4.解决方案

作者针对本文提出以下解决方案：

bull;提供专业服务绩效的文献研究

bull;识别潜在的解决方案

bull;分析拟议的解决方案

bull;确定解决方案的性能

bull;比较解决方案的特点

5.交付专业服务

进行文献检索以确定在业内提供专业服务的表现。文献检索确定了两大产业中绩效差的重要文献，主要是建筑和信息技术等技术产业。有趣的是，尽管为改善不良业绩作出了许多努力、投入了许多资金，两个行业在过去3-6年间的服务交付方面并未发生重大变化。事实是，整个行业都不了解自己的问题的根源，也没有任何有效的解决方案。这不仅仅是一个建筑和信息技术行业的问题[8,17]，还是许多行业面临的服务交付不畅、不了解自身问题的根源、没有找到有效的解决方案的问题。问题不仅在于每一个行业的一方，而是在整个供应链中的多个方面，包括系统和材料制造商、业主/业主项目经理、采购人员、总承包商和分包商、项目经理。

文献研究表明，建筑业和信息技术行业在提供服务表现方面都有重要的文献资料。事实上，这两个行业都有类似的结果。以下研究被确定为在信息技术行业表现较差[14]：

（1）1471个IT项目报告平均成本超支27％，其中17％的失败高度威胁公司的存在，平均成本超过200％，计划超过70％。

（2）美国问责办公室确定了413个信息技术项目，2008年度财政年度至少总计252亿美元，因为计划不佳、表现不佳或两者兼而有之，只有不到一半的项目至少被重新基准一次。

（3）欧洲服务战略股报告了105个外包公共部门ICT项目，其中57％的合同成本超支，平均成本超过30.5％，30％的合同被终止。

（4）格涅卡调查包括600家美国企业IT主管和从业人员，报告中提到，75％的受访者承认自己的项目始终或通常从一开始就注定失败，其中27％总是这样认为。

（5）麦肯锡公司分析了5400多个项目，平均报告了50％的IT项目，比预算高出45％，随着时间的推移增加了7％，价值比预期的减少了56％，17％的项目结束，严重威胁着公司的生命。

在美国也进行了研究，显示出类似的施工结果[13]：

（1）生产率每年下降0.8％。

（2）建筑企业破产率第二高，破产率达95％。

（3）90％的交通建设工作超出预算。

（4）几乎50％的时间浪费在工作现场。

由于行业误解其问题的根源，很少有学术研究人员和从业者能够设定一个成功的假设并且测试运行周期，导致行业实践的变化和不良的绩效[12]。确定的最有影响力的研究得出结论，预先规划是至关重要的，聘请具有专业知识的承包商将导致更好的业绩，供应链合作伙伴共同合作减轻风险、并在项目开始时利用专业知识。事实依然存在提供专业服务的项目经理需要在行业中得到证明的解决方案，以克服看似不可避免的糟糕表现。

6.项目管理方法

鉴于行业表现不佳，在过去50年中，已经开发出许多项目管理方法作为潜在的解决方案。项目管理方法被定义为试图改进服务提供的新型管理模式。作者只对主要的项目管理方法（工业中通常已知和使用的方法）感兴趣，其中12个已经被确定。为了更好地了解为改进服务提出的方法，作者进行了深入的文献检索，并回顾了249篇出版物。研究的目的是确定具有显着影响行业资料的绩效信息的方法并相互比较。在十二种方法中，只有三种方法显示出显着的性能信息（见表1）。

表1列出了十二种项目管理方法中，记录了每种方法研究的出版物数量以及确定行业影响绩效信息的出版物数量。确定的前三种方法是精益管理、敏捷方法和最佳价值PIPS。在249份出版物中，57份出版物记录了绩效信息，其中敏捷和精益组合32％，“最佳价值”PIPS占44％，其余的PM方法占最后25％。

Waterfall Methodology	22	1	5%
Rapid Application Development	20	5	25%
Agile Methods	25	10	40%
Scrum	20	3	15%
Prince2	20	0	0%
Lean Management	17	8	47%
Deming PDCA	20	3	15%
Business Process Modeling	20	1	5%
Spiral	20	0	0%
Stage Gate	20	0	0%
Best Value PIPS	25	25	100%
PMBOK	20	1	5%

表1 包含绩效信息的项目管理方法论出版物

接下来，作者使用以下标准评估了前三种方法：

[1]为改进服务提供方法而开发的独特/创新的解决方案是什么？

[2]影响行业的主要表现有哪些？

6.1敏捷方法

敏捷方法（也称为自适应管理方法）是用于软件开发和服务交付的系统，以增加软件解决方案的灵活性、相关性和业务价值[6]。 17位软件开发人员于2001年创建了敏捷方法的概念，并发布了“敏捷软件开发宣言”。敏捷方法主要用于软件开发行业，但也扩展到几乎所有其他行业。使敏捷方法独一无二的是集成多个轻量级、低风险和易于实施的策略，以提高项目绩效。原始出版物中引用的一些现有敏捷方法包括：敏捷统一过程（AUP），动态系统开发方法（DSDM），Scrum，Crystal Clear方法，极限编程（XP），自适应软件开发（ASD）和功能驱动发展（FDD）。根据库克的说法，敏捷方法的主要优点很简单[6]。首先，用增量计划来代替预先规划。二是解决技术风险的早期过程。三要尽量减少不断变化的需求的影响。第四，优先区分起作用的能力。第五，加强与利益相关者的沟通。

这些目标通过迭代过程、跨职能团队、与利益相关者的面对面沟通、持续关于团队成员生产力的报告以及利用测量工具和技术的质量关注来实现。该团队能够选择最有效的敏捷方法，并可根据项目的具体需求进行调整。此方法具有以下结果：

（1）Standish Group声称敏捷方法将业绩提高了33％“[24]。

（2）根据美国商业资讯，92％的受访者表示敏捷管理工具提高了管理不断变化的优先级能力，85％的敏捷管理工具提高了项目的可见性，而77％的用户使用敏捷工具来提高软件质量。

（3） Agile基于硬度量表显示生产率增长在66％和302％之间[16]。

6.2精益化管理

根据“精益生产，六sigma质量”（又称丰田生产系统或即时效应）的文章，精益化管理于二十世纪五十年代初由Taiichi Ohno与Eiji Toyoda合作开发[7]。这两位有远见者根据福特在美国底特律的工厂（当时世界上规模最大，效率最高的制造工厂）的制造方法开发了他们的生产系统。精益化管理已被广泛应用于包括经济部门在内的许多行业，作为重点消除废物的生产方式，其使用主要集中在制造业。精益的核心原则是消除浪费、减少库存、提高客户满意度、消除瓶颈、改善沟通。

精益化管理的独特之处在于减少废物、以过程为中心、人员参与度高的原则。精益化要求员工采取持续改进的文化，使他们能够在遇到大问题之前解决小问题，使员工积极建议如何改进公司流程。通过集中关注消除浪费现象，员工现在有动力减少时间、成本和材料，以提高整体生产力。此方法具有以下结果：

（1）在精益化项目规划和精益化管理之前，非精益化过程通常具有35％-65％的计划完成率。许多开始使用精益化管理的公司成功从40％提高到75％ - 90％的平均计划完成率[4,11,19]。

（2）每个国家“精益化”组织的63％至82％有利可图，约35％的企业具有高利润[4,11,19]。

（3）航空航天公司的劳动生产率提高30-50％，劳动生产率提高50％，误差减少50％[3]。

6.3最佳价值绩效信息采购系统方法论

最佳价值绩效信息采购系统（BV PIPS）是一个非传统采购/项目/风险管理模式，1991年由柏木院长在亚利桑那州立大学的论文中首次提出。已经发现，将服务的效率提高到40％，同时将项目管理降低了79％。 BV PIPS是对传统的基于价格的专业服务和项目管理方法采购的创新回应。这种方法的独特之处在于利用专业知识来取代

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