The Toyota Way

From Wikipedia

The Toyota Way is a set of principles and behaviors that underlie the Toyota Motor Corporations managerial approach and production system. Toyota first summed up its philosophy, values and manufacturing ideals in 2001, calling it 'The Toyota Way 2001'. It consists of principles in two key areas: continuous improvement, and respect for people.

Overview of the principles

The Toyota Way has been called 'a system designed to provide the tools for people to continually improve their work' The 14 principles of The Toyota Way are organized in four sections:

1. Long-Term Philosophy
2. The Right Process Will Produce the Right Results
3. Add Value to the Organization by Developing Your People
4. Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning

The two focal points of the principles are continuous improvement and respect for people. The principles for a continuous improvement include establishing a long-term vision, working on challenges, continual innovation, and going to the source of the issue or problem. The principles relating to respect for people include ways of building respect and teamwork.

The 14 Principles

The system can be summarized in 14 principles. The principles are set out and briefly described below:

Section I — Long-Term Philosophy

Principle 1

• Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.

People need purpose to find motivation and establish goals.

Section II — The Right Process Will Produce the Right Results

Principle 2

• Create a continuous process flow to bring problems to the surface.

Work processes are redesigned to eliminate waste (muda) through the process of continuous improvement — kaizen. The seven types of muda are:

1. Overproduction
2. Waiting (time on hand)
3. Unnecessary transport or conveyance
4. Overprocessing or incorrect processing
5. Excess inventory
6. Motion
7. Defects

Principle 3

• Use 'pull' systems to avoid overproduction.

A method where a process signals its predecessor that more material is needed. The pull system produces only the required material after the subsequent operation signals a need for it. This process is necessary to reduce overproduction.

Principle 4

• Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare).

This helps achieve the goal of minimizing waste (muda), not overburdening people or the equipment (muri), and not creating uneven production levels (mura).

Principle 5

• Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.

Quality takes precedence (Jidoka). Any employee in the Toyota Production System has the authority to stop the process to signal a quality issue.

Principle 6

• Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.

Although Toyota has a bureaucratic system, the way that it is implemented allows for continuous improvement (kaizen) from the people affected by that system. It empowers the employee to aid in the growth and improvement of the company.

Principle 7

• Use visual control so no problems are hidden.

Included in this principle is the 5S Program - steps that are used to make all work spaces efficient and productive, help people share work stations, reduce time looking for needed tools and improve the work environment.

• Sort: Sort out unneeded items
• Straighten: Have a place for everything
• Shine: Keep the area clean
• Standardize: Create rules and standard operating procedures
• Sustain: Maintain the system and continue to improve it

Principle 8

• Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.

Technology is pulled by manufacturing, not pushed to manufacturing.

Section III — Add Value to the Organization by Developing Your People

Principle 9

• Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.

Without constant attention, the principles will fade. The principles have to be ingrained, it must be the way one thinks. Employees must be educated and trained: they have to maintain a learning organization.

Principle 10

• Develop exceptional people and teams who follow your companys philosophy.

Teams should consist of 4-5 people and numerous management tiers. Success is based on the team, not the individual.

Principle 11

• Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.

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丰田方式

来自维基百科

丰田方式是丰田汽车公司在管理方法和生产系统方面基础的一系列原则和行为。 丰田在2001年总结了其哲学，价值观和制造理念，称之为“丰田方式2001”。 它包括两个关键领域的原则：持续改进和以人为本。

原理概述

丰田方式被称为“一个旨在为人们提供持续改进工作的工具的系统”丰田方式的14条原则分为四个部分：

1. 长期理念
2. 正确的过程会得出正确的结果
3. 个体的进步会使总体得到提高
4. 在解决问题中不断的学习

原则的两个重点是持续改进和以人为本。持续改进的原则包括建立长期目标，应对挑战，持续创新，以及解决问题或问题的根源。有关以人为本的原则包括建立人与人之间的尊重和团队合作的方式。

14条原则

该系统可以概括为14个原则。 这些原则阐述如下：

第一部分——长期理念

原则1：

• 即使以牺牲短期财务目标为代价，也要以一个长期发展的理念为基础建立管理决策

人们需要一个目的去获得行动动机并且去建立目标

第二部分——正确的过程会得出正确的结果

原则2：

• 通过创造持续的过程流来将问题具象化

重新设计工作流程以通过持续改进的过程消除浪费达到改善的目的。七种类型的浪费是：

1. 过量生产的无效劳动
2. 窝工的时间浪费
3. 搬运的无效劳动
4. 加工本身的无效劳动和浪费
5. 库存过剩
6. 动作上的无效劳动
7. 制造次品的无效劳动和浪费

原则3

• 使用看板方式避免生产过度

由后一道工序向前一道工序发出所需零件的信号，使前一道工序刚好生产所需数量的零件，这个过程是避免生产过剩所必须的。

原则4

• 生产平衡（就像乌龟而不是兔子）

这有助于实现尽量减少浪费，不会使人或设备负担过重，并且不会产生不均匀的生产水平的目标。

原则5

• 形成停下来解决问题的文化，以第一时间得到高质量产品

质量优先。丰田生产系统中的任何员工都有权停止该过程以表示质量问题。

原则6

• 标准化的任务和流程是持续改进和员工赋权的基础。

虽然丰田有一个等级制度，但是它的实施方式允许该系统内部的人对之进行改进。它授权员工帮助公司的成长和改进。

原则7

• 使用视觉控制，以避免隐藏问题

在这个原则中使用5S步骤使工作空间更加高效和有力，帮助人们共享工作站，减少时间寻找所需的工具，并改善工作环境。

bull;排序：排序不需要的项目

bull;拉直：保证一个地方什么都有

bull;闪耀：保持区域清洁

bull;标准化：创建规则和标准操作程序

bull;维持：维护系统并继续改进

原则8

• 仅使用可靠，经过全面测试的技术，为您的人员和流程服务。

技术被制造拉动，而不是推向制造。

第三部分——个体的进步会使总体得到提高

原则9

• 培养那些彻底了解工作，生活哲学，并教给别人的领导者。

没有不断的关注，原则会褪色。这些原则必须根深蒂固，它必须是人们的想法。员工必须接受教育和培训：他们必须维持一个学习型组织。

原则10

• 开发符合贵公司理念的优秀人才和团队。

团队应包括4-5人和许多管理层。 成功是基于团队，而不是个人。

原则11

• 通过挑战合作伙伴和供应商，并帮助他们改进，来尊重您的合作伙伴和供应商的扩展网络。

丰田对待供应商就像他们对待自己的员工，激励他们做的更好，并帮助他们去实现它。丰田提供跨职能团队，帮助供应商发现和解决问题，使他们成为一个更强大，更好的供应商。

第四部分——在解决问题中不断学习

原则12

• 通过到现场自己观察走访详细了解情况

丰田经理要进行“走出去”的行动。 没有亲身经历的情况下，管理者将不了解如何可以改进。 此外，经营者使用山田太子（丰田技术中心（TTC）总裁）十大管理原则作为指导：

1.始终铭记最终目标。

2.清楚地将任务分配给自己和他人。

3.思考和谈论验证，成熟的信息和数据。

4.充分利用他人的智慧和经验发送，收集或讨论信息。

5.及时与他人分享信息。

6.始终及时报告，通知和咨询。

7.以可衡量的方式分析和了解您的能力的缺点。

8.不懈地努力进行改善活动。

9.认为“外在”，或超越常识和标准规则。

10.始终注意保护安全和健康。

原则13

• 通过协商一致慢慢做出决定，彻底考虑所有选择; 但是实施起来要快

以下是决策参数：

1.找到真正发生了什么来测试

2.确定根本原因

3.考虑广泛的替代品

4.就决议达成共识

5.使用高效的沟通工具

原则14

• 通过不懈的反思和持续改进成为一个学习型组织。

成为一个学习型组织的过程涉及批评一个人的所有方面。 确定问题的根本原因以及解决方案的方法包括：

1提前预知问题

2.弄清楚问题

3.找到出问题的点或地方

4.调查根本原因（5个）

5.提出对策

6.评估对策

7.将对策标准化

研究成果

2004年，密歇根大学工业工程教授Jeffrey Liker博士出版了《丰田方式》。 在他的书里称丰田方式为“一个系统旨在为人们提供持续改进他们的工作的工具。”根据Liker，丰田方式的14条原则组织在四个部分：（1） 长期目标（2）正确的过程将产生正确的结果，（3）通过发展个人为组织增加价值，（4）不断解决根本问题，推动组织学习。

第一个原则是涉及长远管理，而不是短期利益管理。 它反映了人们需要目的来寻找动机和建立目标的信念。

接下来的七个原则侧重于过程，注重质量结果。遵循这些原则，重新设计工作流程以通过持续改进的过程消除浪费。七种类型的浪费是：1过量生产的无效劳动。2窝工的时间浪废3搬运的无效劳动4加工本身的无效劳动和浪费5库存过剩6动作上的无效劳动7制造次品的无效劳动和浪费。

接下来的原则中给予员工充分的权利，尽管丰田有一套等级制度，但是丰田生产系统的任何员工有权停止生产以表示质量问题，强调质量优先。丰田官僚体系的方式，允许该系统内的人的持续改进，以便任何员工可以帮助公司的成长和改进。

识别员工的能力也是衡量生产率原则的一部分，因为平衡工作量有助于避免人员和设备负担过重，但这也是为了尽量减少浪费和避免不均匀的生产水平 。

这些原则还旨在确保只使用必要的材料（避免过度生产），有效维持工作环境（5S计划），帮助人们共享工作站，减少查找所需工具的时间，以及已经通过测试的技术的绝对可靠。

个人发展是原则9至11的重点。原则9强调需要确保领导人拥护和促进企业文化。 根据Liker的观点，这反映了这些原则必须根深蒂固在员工中才能生存。 第十个原则强调个人和工作团队需要拥护公司的理念，一个团队有4-5人，他们的成就是一个团队的成就，而不是他们个人的努力和成功的判断。 原则11着眼于商业伙伴，他们受到丰田的待遇就像他们对待自己的员工。丰田激励他们做得更好，帮助他们实现目标，提供跨职能团队，帮助供应商发现和解决问题，使他们能成为一个更强大，更好的供应商。

最终原则包含了解决问题的哲学，强调彻底理解，基于共识的解决方案要迅速实施，持续反思和改进。第12条原则阐述了对管理者亲自评估操作的要求，以便他们对情况和问题有第一手的了解。 原则13鼓励通过协商一致的过程彻底审议可能的解决方案，迅速执行一旦达成的决定。最后的原则要求丰田是一个“学习型组织”，不断反思其实践和努力改进。根据Liker，成为一个学习组织的过程涉及对各个方面的批评。

原则的传播

现在的原则有一个问题，那就是丰田在世界各地的许多不同的国家都有生产运作，正如纽约时报的文章指出，虽然企业文化可能很容易通过口头传播，但是当丰田制造不仅只在日本，要在全球生产，许多不同的文化必须考虑。 诸如“问题的共同所有权”或“genchi genbutsu”（从源头而不是后面解决问题）和“kaizen mind”这样的概念（公司不断改进的危机感） 可能对北美和其他文化的人来说很不熟悉。最近汽车召回的增加，可能部分是由于“丰田未能将其对于工艺的痴迷传播到越来越多的海外工厂工人和管理者”。 丰田正在通过在美国和泰国建立培训机构来满足这些需求。

结论

丰田方式已经深入到所有级别的员工的心灵，它已经从一个战略变成公司的文化的重要元素。写过关于丰田方式的几本书的作者Masaki Saruta说“真正的丰田方式是一种文化”“丰田奖励对公司非常忠诚的人，同时一直减少那些挑战的人的声音的权威”。“丰田在汽车制造商方面的管理方法不会有人能超越。”

其中一个后果是，当丰田公司收到车辆突然加速的报告（丰田门事件），公司面临一个潜在的回避情况。有问题，如果丰田的危机是由公司失去自己的原则造成的，那么在这种情况下丰田方式没有解决这个问题，并告诉汽车制造商将做什么，但管理人员为了保护公司，发出了扁平的否认，并将责任归咎于其他人。汽车制造商行动的后果导致2009-11年丰田车辆召回。尽管丰田方式的原则之一是“建立一个停止解决问题的文化，以第一次获得质量，”总裁兼首席执行官在国会听证会上说，问题的原因是他的“公司增长太快“。丰田管理层确定其目标是成为世界上最大的汽车制造商。据一些管理顾问表示，当追求增长优先时，汽车制造商忽视了它的首要地位的声誉的关键价值。

补充

看板（字面上的招牌或日语广告牌）是精益制造和即时制造（JIT）的调度系统。看板是控制供应链的库存控制系统。 丰田工业工程师Taiichi Ohno开发了看板，以提高制造效率。看板是实现JIT的一种方法。

用来描述日语单词看板的英语术语为queue limitation，这也是最为恰当的词语。

并且，随着过程中一个一个问题被不断处理，queue limitation应该是减少的。例如，当过程中的queue time减少了20%，以前5个的上限就减为4个。

起源

在二十世纪四十年代后期，丰田开始研究超市，将仓储技术应用于工厂车间。在超市里，客户通常会在所需的时间内寻找所需要的东西，而不会寻找更多。此外，超市只能在特定时间内预计出售，而客户仅需要他们所需的，因为未来的供应是有保证的。 这一观察结果导致丰田将生产过程视为一个或多个以前的过程的客户，并将上述过程视为一种商店。“消费者”进入商店获得所需的组件，这又导致商店重新上架库存。从根本上来说，像超市一样，招牌将“购物”流程引导到商店内的特定购物地点。

看板将库存水平与实际消耗量对齐。通过一个信号告诉供应商在材料消耗时生产和交付新的货物。 这些信号将通过补货周期进行跟踪，从而让供应商，消费者和买方都能直观了解

看板使用需求率来控制生产率，将最终客户的需求放到客户流程链中。在1953年，丰田在其主厂房车间应用了这一逻辑。

实施方法

根据需求调度生产成功的一个关键指标是，“推动力”，是根据预测需求来建立这样一个推动力的能力。相比之下，看板是需求的“拉”的方面的一个办法，在供应时间长，需求难以预测的情况下，通常最好的做法是快速对观察到的需求做出回应。这种情况正是一个看板系统实现的，因为它就像需求信号一般马上通过供应链。这样可以确保供应链中的中间库存得到更好的管理，而且通常较小。 如果供应反应不够快以满足实际需求波动，从而造成潜在的销售损失，库存建设可能被认为是更合适的方法，并通过在系统中放置更多看板来实现。

大野耐一说，看板想要高效运作，必须遵守一套严格的规则，例如，在丰田，有6个简单的

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