通过全面的质量管理来改善中国百货业外文翻译资料

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通过全面的质量管理来改善中国百货业

Shucui Wang

市场部，杭州师范大学，杭州，浙江，中国

随着环境的变化，中国百货公司迫切希望找到提高自身竞争力的正确方法。百货商店属于服务业，零售格局，百货业需要重新审视整体品质管理中体现了零售商组合的特色内容。首先，本文提出：产品质量和服务质量应得到同等的管理和控制，并致力于为目标客户创造最大的客户价值。其次，本文试图从顾客价值的基础上，对零售商的总体质量管理模式进行初步的研究，并提出其特殊的管理意义。最后，通过全面质量管理模式，对如何提高我国百货公司的竞争力提出了建议。

关键词:顾客感知价值、百货商店、零售商、总质量管理模式

前言

消费者购物习惯的改变、网上零售的增长、线下零售的运营成本不断上升，以及其他因素正在挤压中国传统百货商店的利润和增长空间。根据一个零售商经理的观点，近年来，传统百货公司的利润率一直在下滑，行业平均净利润仅为3%左右。中国商业协会发布的数据显示，81家大型和中型百货商店销售达2282.7亿元，2012年只增长了8.92%，每一年总利润比上一年都会下降6.14%。相比之下,中国网络零售市场呈现快速发展,2012年12月底,网上零售市场交易达到1.3205万亿元,比上年增长64.7%。以中国最大的两家电子商务公司为例子,阿里巴巴与京东商城;前者的去年营业额增长率超过100%,后者是接近200%。在强大的在线零售行业的严重影响下，传统零售商逐渐失去市场份额和主导地位，迫切需要信息化背景下的业务模式改革创新。 万达广场和中粮购物中心是转型创新的好例子; 与百货公司相比，这些购物中心除了传统零售商销售商品外，还具有增加餐饮，休闲，娱乐，美容等产品和服务的优势。这表明消费者并没有完全放弃传统零售商，而是呼吁着眼于客户生活方式和购物体验的商业组织，以及普遍性，娱乐性和便利性等特点。 与线下零售商价格低廉，效率高的网店相比，离线零售商最能做到的是创造丰富而愉快的客户体验，特别是高端定位百货公司，谁应该抓住不是的客户 对价格敏感，对服务更关键，更加重视品牌，并作为娱乐购物。因此，百货公司需要考虑重点关注客户需求和客户体验的新业务组合，重视发展面向服务业务，重新定义百货商业未来业务格局。

为了保持传统零售商的流通市场地位，2012年上半年，中国商务部第一次提出“鼓励大型零售企业建网店”的“关于如何推广的指导意见” “十二五”期间零售业的发展，“百得百货，百盛，王府井等知名百货公司在电子商务方面投入了大量资金，但这并没有给这些店铺带来好的转机。 然而，在中国的苏宁电器这样的专业零售商方面却出现了一个非常不同的结果，苏宁电器从传统零售商转变为现代零售商，通过升级互联网业务，获得了巨大的利益和可观的市场销售。因此，百货公司需要意识到“联网”可能不是自救的最适当方式，更好的办法是深入地研究目标客户的需求特征和购买行为而非开拓线上市场。什么是中老人（构成主要目标客户的人群）更倾向购买的商品？并且他们又更倾向于到哪家中国百货公司进行购物活动？ 这个问题的答案将有助于百货公司调整产品和服务的组合，并揭示其业务范围和经营格局。 中国传统文化的重要组成部分“家庭文化”正在对中国采购行为带来广泛而深远的影响。由于受“好商品包装得一定好”这样形而上学思想的荼毒，中国人在选择商品品牌时，习惯于将“好产品”与“好公司”相结合。 因此，百货公司应引入全面的质量管理理论，来提高消费者的体验，这样做可以促进店铺吸引，维护，整合和拓展客户群。自1978年中国实行全面质量管理以来，管理理论与实践取得了许多发展和成果，它奠定了ISO9000等国际标准推动中国经济与世界市场对接的实施的基础。 今天，服务要素在管理实践和TQM等理论上越来越重要， 例如，20世纪80年代受到质量管理吸引的许多营销人员改变了对产品质量和客户需求的片面关注，带来更多服务质量和客户关系的运营（Gummesson，Lusch＆Vargo，2010）。 那么，我们怎样才能了解中国百货公司的服务管理和TQM呢？

第1部分TQM的介绍

全面质量管理（TQM）的概念来自于由Feigenbaum（1991）发起，后来在其他发达工业国家推出的全面质量控制（TQC）理论。在工业中运用的传统的、用于确保质量的控制方法并没有产生预期的结果，而TQM则是一个新近的世界范围内企业的主要关注点。 尽管人们曾经文献中发现了一些TQM定义，但是关于TQM的理念并没有被大众普遍接受。 简而言之，TQM强调了对于一个用于支持革新和风险承担来满足所有经理，员工和客户的客户需求得内部环境的创造（Ehigie＆McAndrew，2005）。 “全面质量管理”大大增加了任何工业和文化背景下的客户满意度。而且在全面质量管理和制造与服务公司之间的运作没有显著差异 (Prajogo,2005)。因为客户满意度与市场成本、客户忠诚度、口碑、可持续销售以及利润息息相关，以消费者为中心是质量管理和质量改善的重中之重。这也是组成一个公司竞争力的主要部分。因此，本文将讨论如何通过基于客户导向的TQM来提高零售商的竞争力。

总而言之，什么决定客户满意？ 零售商TQM概念是什么意思？ 我们如何提高中国百货公司的竞争力？ 本文试图回答上述三个问题。 因为TQM至适用于特定的组织环境和其他文化环境，我们必须重新审视起源于制造业的全面质量管理理论，并在表述出其为零售业一个特性之后建立一个基于客户价值的零售业全面质量管理理论模型（Mehra，Hoffman和＆Sirias，2001）。 最后，文章讨论了如何提升中国百货商店的竞争力并帮助其长

第2部分，零售商的报价和价值链是什么?

零售商的报价

零售是通过向那些为了个人家庭消费的消费者出售产品和服务来增加产品和服务的价值的一系列商业活动。在中国，零售商是指那些主要向个人消费向（不包括商业组织主要服务出售给消费者,酒店和银行等）的消费者销售产品和一部分服务的商业企业。它也指在连接制造商和消费者之间的分销渠道中商业活动的最终环节。零售商的主要活动包括提供各种商品和服务组合、货物包装、仓储、商店销售活动和服务。因此，零售商向消费者提供的商品和服务是一组混合的、带有有一系列利益和效用的商品和服务。商品和服务共同创造了顾客价值。由于有形商品和无形服务同等重要，管理人员不仅要注意实体产品的管理，还要注重抽象服务管理（Shostack，1977）。 根据客户价值观，零售商需要提高客户价值，创造目标客户满意度，从而在零售行业建立竞争优势。不同的零售模式如下：零售模式是指零售商为提供特定的商品和服务作为零售形式来做出为满足不同消费者需求，特别是商品结构，商店位置，商店规模，商店形式，定价政策，销售，服务内容和模式等操作 元素的不同业务形式。 零售模式是一个动态和发展的概念。 目前，中国零售商分为八种零售形式，百货商店是中国零售业最成熟，最常见的模式之一。 然而因为大多数中国百货公司都是国有企业，它们的发展和发展方式对当地经济发展和政府绩效来说是非常重要的，这也使得百货商店成为发展的最糟糕的模式，

客户价值

长期以来，根据马克思对“价值”定义的判断，人们认为分配行业除了转移价值外不会直接创造价值。后来，西方经济学家如JBbull;Say和Alfred Marshall都质疑了这一观点，他们提出，根据客户满意度的产品效用决定了产品价值，而不是“产品生产过程中的劳动量” “（马克思，1887）。因此，价值判断标准从生产导向向客户转向。基于对客户价值观念的理解，分销行业可以被认为是可以创造客户价值而不是转移和实现价值的商业组织。在研究中，作者同意客户价值是客户感知价值，是客户“获得”与客户“给予”的比较和权衡。在零售行业，客户“获得”是由商品，人员服务，位置设施，售后服务，支付方便组成；客户的“给予”则包括购买价格，购置成本，运输，安装，订单处理，维护以及故障或性能不佳的风险等。因此，客户价值判断是主观和异质的，优秀的客户价值可以导致客户满意和回购行为，今儿培养客户忠诚度并建立竞争优势（Parasueama，1997）。

二元链理论及其局限性

在价值管理研究中，最着名和最具代表性的观点是波特的价值链理论和Heskett等人的服务利润链理论。波特（1985）通过对制造商的检查提出了价值链概念 - 价值链概念可以将组织分解成许多相关的战略活动，通过降低运营成本或更好的绩效来重新寻求和帮助企业获得竞争优势战略活动比竞争对手。波特价值链理论可以解释销售商品如何为零售商创造价值。 Heskett，Jones，Loveman，Earl Sasser和Schlesinger（1994）构建了一个基于学习像银行这样的纯粹服务行业的服务赢利链，其结合了企业的盈利能力，客户满意度和服务价值，并强调服务价值是由满意，忠诚和充满活力的员工。具体而言，服务利润链包括以下链接：内部服务质量 - 员工满意度 - 员工维护和生产力 - 外部服务价值 - 客户满意度 - 客户忠诚度 - 收入增长和盈利能力;这些链接按顺序运行，最终实现客户价值和业务盈利能力。在管理零售服务时，我们可以从服务利润链中学习。

新概念:零售商组合价值链

显然,上二元链理论来自不同行业: 由于零售商的报价是一个商品和服务的混合物，纯制造商和纯服务分别复制和采用任何零售业务价值链是不合适的。因此，零售商价值链必须不同于波特的价值链和服务利润链；它应该是协调竞争和客户，使内部观点和外部观点同时进行、将货物价值链与服务价值链结合起来的综合价值链。货物价值链的一部分由商品采购，重新包装，仓储，店面销售和售后服务业务活动组成，通过客户购买结束实现货物价值。部分服务价值链贯穿内部服务，员工满意度和外部服务，最终实现服务价值。因此，将货物价值和服务价值相加在一起成为整个客户价值。这两个价值链跟上不同的出发点：商品价值链从外部采购采购，而服务价值链则从企业内部的员工开始。但链条是同样的目标：共同创造客户价值，以达到客户满意。当客户自愿与零售商进行交流时，通过货物价值链和服务价值链同时在交易中创建客户价值。货物价值链由于组织的外部活动而形成;因此，它是外生价值链，商品价值在企业和客户之间的销售交易中实现，也被称为“供应链”。服务价值链源于内部特殊资源 - 员工为一种的内部客户需要管理和满足，所以服务价值链是内生的。外部价值链将受到许多外部因素的限制和影响，如供应商关系，供应商效率，商品质量，商品独特性等。内生价值链可以由企业轻松管理和控制;性能比较稳定。由于货物的普遍性和供应商的开放性，外部价值链易于复制和追踪更难以保持竞争优势。相反，内部服务是独一无二的，难以模仿，内生价值链可以比外部价值链更容易地建立和维持基于客户价值创新的竞争优势。

第三部分零售商总质量的建设
管理模式

考虑到客户价值，综合价值链和总体质量管理理念，零售商全面质量管理模式应包括以下内容，如图1所示。所有的零售格式都可以从这个模型中学习，进行全面的质量管理; 然而，不同模式的商品和服务的组合比例不同，比如将百货公司与超市比较，它们的商品组合显着不同，百货商店提供的服务多，重量更多。 因此，服务管理对百货商店来说是一个非常重要的课题。

零售商全面质量管理的目标是扩大客户价值

客户价值是衡量企业组织竞争力的指标。客户价值产生客户满意度和客户忠诚度;客户满意度和市场占有率一样，都是可以检验企业的竞争力等重指标。市场份额代表了企业过去和现在的成就，而基于客户价值的客户满意度和客户忠诚度则依托公司未来竞争力的因素（Reidenbach，Goeke，＆Mcclung，2003）。零售商的全面质量管理是否会提高客户价值和客户满意度对公司来说具有战略意义（Satish＆Ranganathan，2008）。客户价值主观性和异质性，因此零售商必须有明确的目标客户和市场定位，然后为特定客户设计复合价值链和相关差异化形象，并在购买的商品和设计服务与质量中找到平衡。最终，零售商应确保高水平的质量，资源利用的最大化，明确分化效应的同时实现。

零售商全面质量管理包括两部分，商品质量管理和服务质量管理

零售商的客户价值改善取决于货物价值链和服务价值链是否得到妥善管理。当客户购物时，不仅要检查商品的质量，还要注意服务质量;不仅考虑货币成本，而且分析非货币成本（如体力，风险和时间）;不仅衡量货物的价值，还衡量服务的价值。因此，每个链都需要仔细管理，以创造更多的客户价值。必须注意的是管理两条链同时并不是很容易，毕竟企业资源有限。因此，首先要回答以下问题：商品和服务相比哪个价值更重要？什么标准使客户分别适用于商品和服务？哪个价值链及其质量应该深入开发和管理？接下来，经理应决定如何在每个链条中投入资源，并采取进一步行动，以通过最终报价（混合产品包）转移最多的客户价值。

服务质量管理的战略意义比商品质量管理的更大

货物价值链是一个外在价值链：它是透明的，容易复制和客观的。相反，服务价值链是内生的：难以模仿，隐藏和主观的，所以基于服务价值链的竞争优势更加持久和不同。从长远发展和竞争环境来看，零售商认为维持持续的差异化是竞争优势之一。Prahalad和Hamel（1990）发表 “公司核心竞争力”的文章中称公司的核心竞争力作为竞争优势的基础，在公司的长期发展中发起定性作用。核心竞争力有价值，异质性，完全不复制，难以取代;服务完全具备核心竞争力的四大特点，从而成为培育核心竞争力和竞争优势的基础。与货物质量管理相比，服务质量管理具有较大的战略意义。

内部服务质量影响外部服务质量

随着服务经济发展和营销理念的发展，内外部视角结合的均衡营销导向受到越来越多的关注;服务经理认识到，外部客户与服务人员之间的相遇的“真实时刻”对服务生产的影响起着决定性的作用。服务营销三角理论阐明了内部营销方（企业 - 员工）对外部营销方（企业客户）和互动营销方（员工 - 客户）的重要支持（Zeithaml＆Bitner，1996）。与内部营销和外部营销相同，服务质量相应地分为内部服务质量和外部服务质量，也由服务利润链确认。因此，首先要善于管理内

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