奖励员工的中介效应在参与度和工作满意度之间的关系外文翻译资料

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奖励员工的中介效应在参与度和工作满意度之间的关系

摘要：对员工的支持带来了巨大的好处来，那就是帮助维持竞争的优势,比竞争对手更快地变化,并且能够站在在组织的前面。意识到这个事实引发组织的新的激励计划和实践做准备。员工参与度和奖励等多种方式实现员工工作的满意度和激励需求。员工参与度就是需要给员工一个机会来影响决策和行动。此外,奖励有可能促使员工行与组织目的标一致。本研究旨在考察在奖励效应下员工参与度和工作满意度之间的关系。从金融部中调查了四百名员工做了一个问卷调查。对员工参与度和工作满意度之间的关系进行了测试并且使用分层线性回归分析。结果显示,奖励并调解员工参与度和工作满意度之间的关系。那些优先给员工的需要和动机过程的组织应该重视员工参与度和奖励的考虑。

关键词：员工参与度、奖励、工作满意度、中介作用、经济部分

1.介绍

组织试图激励员工,因此,这可以成为一个组织的目标。有两个方面的动机:1.激励员工“继续在这个岗位上工作”)“2.做到最好”(Hunsaker,2005年,p . 2005)。各种方法已经被用来激励员工实现这两个目标。经理需要各种技能队员工提供愿望和承诺,他们需要确定激励因素。建立明确的预期的标准的表现,真实的反馈,让员工做有趣任务,公平的奖励,让员工参与决策,和评估自己的思想和经验的员工有一些方法使员工的努力与组织的目标。

员工参与度,这是本研究的主题,可以被认识是一种激励员工的方式。动机包括目标、情感和个人技能的能力(Paajanen,Porkka、Paukku amp; Vanharanta,2009,p . 570)。员工参与度需要激励员工做到他们的最好,鼓励他们通过使用他们的技能、知识,和知识积极参与解决组织问题和实现组织目标。参与并执行,员工应该所需的技能。水平的参与应该符合员工的知识、经验和环境(尼汉在新发布的研究报告中,2000)。能力的决定因素包括资质、培训和资源(Hunsaker,2005年,p . 2005)。员工满足这些因素有助于组织目标,解决问题,并且给组织决策方向。这些贡献积极影响员工的绩效。员工认为他们贡献的价值能满足组织对自己的工作。这也有助于开发一个积极的态度热情地为组织贡献。

另一方面,另一边的动机需要继续工作。被奖励的行为可以抑制员工找另一个工作的想法。强调相关的奖励之一是经理误解关于员工真正想从他们的工作(Hunsaker,2005)。每个员工的动机是不同的:一些可以出于金钱、工作保障、参与决策或接受具有挑战性的工作。经理应该考虑这种多样性找到合适的方法来激励员工。如果基地组织他们的奖励政策对这些差异,这可以积极影响员工的工作满意度。当员工的工作、思想、经验和专业知识被视为有价值的组织,这有助于增强对工作的积极态度。

图1研究模型

动机理论研究工作满意度的祖先可以分类如下:内容理论、过程理论和强化理论(亚当斯,2007年,p . 14)。“过程理论强调认知过程,影响员工的行为。内容理论主要关注员工的需要;因此,它们通常被称为需要理论。强化理论关注奖励系统和外部事件。“这项研究考察了员工参与和工作满意度之间的关系基于回报的中介效应。图1描绘了提出研究模型。检查这些变量对工作满意度的影响,理论背景和假设提出了以下介绍。样本,数据收集过程,描述了测量仪器的研究设计。之后,这些变量之间的关系进行了分析和研究结果进行了讨论。最后一部分给出了结论。

2理论背景和假设

2.1员工参与度

计划的集中、组织和控制活动的管理者可能对包括生产力和个人成长的负面影响(Pasmore amp;弗里德兰德,1982)。另一方面,控制员工的工作环境正变得越来越重要(威特,安德鲁斯amp; Kacmar,2000)。员工参与可以达到组织目标和员工价值被鼓励解决问题。的感觉控制激励他们更好地履行职责,促进组织中的理解过程。员工参与决策过程,分配责任和权力在所有级别的组织是员工参与的关键部件(引导amp;波特,1983)。努力让员工参与组织行动为他们提供一个机会来解决问题,让员工充分发挥他们的潜力(Bayo-Moriones amp; De Cerio,2004)。这提供了一种所有权或身份的工作。此外,员工参与可以是一个工具来处理市场hypercompetition(范登堡,赖尔登amp;理查森,2005)。员工的技能、能力和动机使组织能够适应市场的变化。各种观点和解释不同员工扩大组织生成的角度选择。

威尔金森,戈弗雷,Marchington(1997,第805页)表示,员工参与”要求员工对自己工作的质量负责,要求他们积极参与寻找持续改进。结构,“正式和非正式的直接和间接”形式,”和“决策问题”有关工作、任务、工作环境、战略和投资问题,”程度的参与,”和“决策过程,”其中包括问题定义,生成选择,选择,实现,和评估阶段包括员工参与系统的五个维度(摩根amp; Zeffane,2003,p . 59-60)。这些有助于提高工作质量,并提供持续的改进。

经理的态度、价值观和技能发挥重要作用在提高员工参与。如果管理者没有一个积极的态度干预,干预的有效性将减少(Suthisai,2001)。经理和消极经历就参与可能认为员工参与管理力量的损失(帕内尔amp;威廉,2003)。管理者和员工的参与是平衡参与决策、解决问题或信息处理(瓦格纳,2002)。否则,可能出现的消极方面的参与。如果员工提出的想法没有实现出于某些原因,可能会出现阻力对变化(Nadin、Waterson amp;帕克,2001)。

更大的组织承诺,降低员工流动率(赖尔登et al .,2005),更大的质量改进(库克,1992),和组织承诺(棉絮amp; Appelbaum,1995)员工参与的后果。此外,还有员工的参与的积极影响方面。弗里曼和Kleiner(2000)检验管理者或员工受益于员工参与。他们得出的结论是,员工参与几乎影响生产力的组织但大幅发展员工的福祉(Freeman amp; Kleiner,2000)。尽管小员工参与对生产率的影响,组织可以获得什么或失去一个参与活动。参与活动应该支持不同的发展方法。这些方法可以对性能产生积极影响,声誉,组织的吸引力,员工的工作满意度。奖励系统的组织可能支持参与活动的组织。员工参与活动不仅可以增强员工的资格也增加他们的机会回报。

2.2奖励

奖励是应该满足的需求。如果一个员工获得奖励,它表明,“行为是合适的,可以再次使用的未来”(愚蠢的,2008年,p . 2008)。如果员工觉得自己的行为是回报,他们将有更多的倾向改变自己的行为对组织目标一致(赖特amp;麦克马汉,1992)。

有两种类型的奖励:内在和外在。内在报酬是由愚蠢(2008,第506页)“满意收到的过程中执行一个动作。“外部奖励是“由另一个人,通常是一个经理,包括晋升、加薪和奖金”(愚蠢的,2008年,p . 2008)。

今天组织面临的挑战创造一个有意义的和具有成本效益的奖励制度(斯皮策,1996)。组织应该小心而决定奖励政策。人是不同的,个性化的方法奖励系统将更成功的动机。成果可以恶化积极回报不足(彭德尔顿,2005)尽管奖励是重要的员工motiva——职权范围。不公平是认为奖励制度的主要失望(斯皮策,1996)。与不平衡的奖励政策,不仅雇佣- ee还雇主将失去。常见的抱怨奖励包括被操纵、控制和破坏内在动机的员工(斯皮策,1996年,p . 45)。

在知识密集型的产业,吸引合格的知识——边缘专家,减少流动率,激励员工迫使组织开发工具。之前的研究已经证实,精心设计的奖励政策为员工和组织的好处(陈、福特、amp;法里斯,1999;Kalleberg amp; Van Bruen 1996;斯皮策,1996)。奖励系统如果设计可以带来的不满。例如,每个个体获得奖励的行为可能不是有益的组织,和不同类型的奖励有不同的潜在激励员工和组织中获益,观点,价值观,和经验的人做出判断(,1999)。斯皮策(1996,46页)总结失败的原因“过度依赖金钱奖励,”“缺乏识别价值,”“权利”,“错误的奖励,”和“延迟。“

工作奖励应突出员工和保持相对稳定(Rusbult amp;法雷尔,1983)。Lawler(1986,42页)提到“信息、知识和力量没有奖励形式——zational性能是危险的,因为没有将确保人们会行使权力的方式将有助于组织形式——zational有效性。“奖励应该识别价值和与性能(斯皮策,1996)。组织应确保员工奖励,以应对组织真的想发生什么事。性能已经发生后,奖励应给予及时和长寿的奖励应该增加以不同的方式(斯皮策,1996)。

Lawler(1986、1988)解释说,信息,知识,和奖励员工参与的核心元素。权力是指员工参与组织决策(劳勒,1986)。信息是指共享通信相关商业——洛克活动,员工输出,或任何知识转移(劳勒,1986)。知识是指发展专业技能的员工。做这项工作,员工培训发展他们的技能,知识和能力,为制作精良的决定(劳勒,1988)。这些观点的基础上,参与活动为员工提供福利。员工有机会发展他们的技能,知识,经验与参与活动的组织侵害过。增加员工促进奖励的资格。另一方面,员工期望回报由于他们的参与使他们的组织更成功。

假设1测试这种关系:

假设1。员工参与积极有益的影响。从nonrewarded不满员工和奖励制度的失败可能会导致不良的后果,如缺乏器官——nizational承诺和员工中丧失威信。内在和外在的奖励可能会影响工作satisfac,员工(Gruenberg,1980;Rusbult amp;法雷尔,1980)。不同价值观和中央生活利益的员工可以影响他们的判断有关奖励(Gruenberg,1980)。金钱可以被视为一个重要的奖励虽然很昂贵的组织。但是金钱奖励不提供持久力(斯皮策,1996)。有时对一份工作做得好可以满意-彻底比金钱奖励。Gruenberg(1980)预计intrin - sic奖励将有助于工作满意度无论教育对和职业地位的员工。另一方面,工资和工作保障可以为地位较低员工工作满意度的主要因素(Gruenberg,1980)。除了个人char——员工,节电高,环境,工作性质影响个人和组织就能够辨别出与奖励系统有关的观点。马利克,屁股和崔(2015,59页)见sub -行为考虑的“奖励”的性质和“上下文提供的奖励。

“Rusbult,法雷尔(1983)证实,高工作回报和低成本导致较高的工作满意度。March和Simon(1958)特别提到,较少的外部奖励促进有利的态度的员工。有时内在报酬更重要比外部奖励(菲amp;劳勒,1980)。Malik et al。(2015)表明,奖励有冲突的影响和这些相互冲突的影响国家的相对优势的净效应这些奖励员工。基于这些解释,假设2,测试奖励对工作满意度的影响。

假设2。奖励积极影响工作满意度。

2.3工作满意度

工作满意度是一个概念,深入研究在组织行为学和心理学。员工对工作的态度和组织受到社会环境的影响和过去行为的个体(Salancik amp;菲,1978)。工作满意度的定义是“愉悦或积极情绪状态的评估一个人的工作或工作经验”(洛克,1976年,p . 1976)。法官(1993)指出,工作满意度显示如何一个人喜欢他们的工作。愚蠢(2008,第444页)将用不同的方式定义为“一个积极的态度对一个人的工作。

“核心工作尺寸,所述Hunsaker(2005,第285页),包括“技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、和反馈。“积极的态度与这些维度对工作满意度相关。另一方面,学习新事物的机会,与上司和同事的关系好,工作条件和奖励,和发展机遇,可能导致工作满意度(愚蠢的,2008年,p . 2008)。工资、工作安全、自由的计划工作,机会使用你的技能和能力是其他因素影响工作满意度(Gruenberg,1980)。Ducharme和马丁(2000)研究了年龄对工作满意度的影响。他们得出的结论是,老员工和工人在高等职位更满意他们的工作。自主权、任务复杂性水平的压力,和奖励可以先行词的工作满意度(Ducharme amp;马丁,2000)。

文献研究了影响员工工作满意度的祖先在不同组织的上下文(Kim,2002年)。之前研究工作满意度的祖先曾经陷入三类(Kalleberg,1977)。首先,研究强调员工的性格对工作满意度的影响。第二,研究发现工作的性质是一个前期的工作满意度。第三,不同的解释的工作特性不同的员工和员工的期望从他们的工作考虑解释工作满意度(Kalleberg,1977年,p . 1977)。类似于Kalleberg(1977)的研究中,Bokemeier和花边(1987)开发了工作满意度的概念模型的过程。工作条件(控制/复杂性、自主监督,工作时间,职位状态),个人属性(教育、种族、年龄、社会阶层),工作价值观(工作属性更喜欢- ence),和工作回报(薪酬、声望、稳定金融形势)包含的组件工作满意度模型(Bokemeier amp;花边,1987,p . 190)。

本研究旨在考察员工参与和工作满意度之间的关系。员工参与组织决策提供一个机会来支持鼓励组织流程和解决问题为了发展积极的工作态度。来源的满足感来自员工的内在动机。员工感觉到组织信任他们的想法、经验和知识。因此,他们倾向于评估可能会增加他们的工作热情和愉快,打算退出可能会减少。他们可能会向朋友推荐他们的工作和思考的同样的工作是否满意他们的工作。Ladd Travaglione,马歇尔(2006)指出,高水平的参与定义替代方案,规划流程和解释的结果促进高水平的工作满意度。弗里曼和Kleiner(2000)认为组织决策中有影响的员工关于工作或工作生活,报告很满意。

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