人才管理和职业规划的模型外文翻译资料

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人才管理和职业规划的模型

Sajjad Waheedaamp; A. Halim Zaimb

摘要：本文论述了位于伊斯坦布尔的一个新兴社交媒体公司的一群实习生人才管理和职业生涯规划系统设计性能和资格，该模型和在persquo;cepti〇naL构建一个组织的人才系统相比是动态的，该系统正是基于结构化开发的问题来评估员工的不同类别。评估代表性能由监事结合员工自我评估，以前的经历代表资格，根据性能和资历得分高低分为四个阶段的评价:明星、冉冉升起的新星、支柱、和冰山一角。员工高绩效和高资格分数分为“明星”,构成了人才储备。员工在其他部分需要性能开发、资格发展,或两者兼而有之。本文进一步提供详细讨论解释员工地址标识的性能或资质不足和可以对其进行改进的路径,形成系统的职业规划方向。

关键词:人才 人才管理 职业生涯规划 员工绩效 人才资格

“人才管理”这个词第一次出现是在1990年代末(Michales, Handfield-Jones, amp; Axelrod, 2001)一篇题为《麦肯锡季刊》中的“人才大战”，自那时以后，人才问题研究人员因此受到了人们的广泛关注。人才构成了组织的劳动力，人才也被认为是一个组织资产，有时被称为人力资本。作为一个组织的人才是至关重要的，一个良好的人才管理和职业规划系统对组织和员工都至关重要。因此，透明和易懂的模型应该被应用于这些方面，开发既可以帮助雇主和雇员专注于组织的增长，又可以实现雇主和雇员之间的相互评估不足，这样的作用是重要的，这样双方可以采取必要的措施来减少这些缺陷。

人才管理是人力资源管理中一个相对较新的概念。尽管广泛使用，但缺乏一个具体的定义。在人才和人才管理成为焦点，组织开始调整其劳动力，试图增加人才培养方法。通过这种方式，他们试图“长出”人才资源同时控制预算。然而，这样的努力是失败的，人才不能是成长的！事实上，平庸的人才开发高级人才培养和发展人才是完全不同的，这个重要的发现导致了各种人才管理系统渐渐地发现人才是罕见的、独特的、难以成长(Lewis amp; Heckman, 2006)的。因此,类似于其他固定和流动资产,人才被组织视为一种资产。

此外，职业规划与人才管理在一个组织内是密切相关的，“职业”一词意味着终生工作，其中可能包括几个不同性质或相同性质的工作，这也代表了职业、生计、手艺、交易、艺术。职业发展是一个终身的过程，偶尔会有阶段性的发生(Cohen amp; El-Sawad,2009)。职业生涯被称为个人的高尚的成就或在一个特定的工作上提供服务。有很多丰富法人例子如：外交生涯、一个学术生涯、在艺术领域作为一个艺术家的名誉。这些人可能是著名歌手或有成功的企业职业生涯，职业包括较小的有偿工作的组合或很长一段时间的工作表现，执行这些工作使个人能够满足自己的需要并且帮助他们生存，总的来说这些工作就构成了职业。

在这个案例研究中，我们使用的是一个基于性能和资格的员工在一个组织的模型，研究的目的是确定员工在他们当前的位置表现良好。此外，研究了一些实习生来识别他们是否拥有雇主所要求的工作能力和找工作资格来使雇主继续雇佣他们。因此，人才和员工表现出杰出的表现是重点，雇主可以选择合适的员工人才库，将它们在不同的位置，通过这样做，人才管理和职业规划都能完成。

描述研究:模型和方法

人才管理和职业规划系统是一个动态的、比较的和基于洞察力的，更具体地说，评估员工在一个或多个主管或一小群人，因为主管不能超过10到20个，我们认为这样的集团的员工在一个部门是一个独特的设置也有类似的工作描述和工作职责。然而，这不是一个经验法则，组织可以定义根据其组织结构。因此，一个组织可能设置不同的评价也可能提出适应系统的设计，模型的动态结构就是通过这种方式实现的。

相比测量研究，因为它既不固定规模性用于“通过”标志，也不是最低的分数，基本的考虑到不同的数据集测量均值和标准差就完成了。因此，该模型是对一群不受任何偏见的高性能的人和组织资格相同的其他部门。由于一个特定群体数据集，随着时间推移，只有这个群体的员工意味着评估的结果是完全基于员工工作在一个主管岗位。

如果员工得分更高或超过平均评价，无法保证员工能够进入人才库，这是因为复合人才是比较和知觉作用的，系统就会在组内规模的比较出更好的员工，如果人才包含大量的员工，这表明组织很多有才华的员工没有范任何错误，没有固定规模的性能和资格推荐。相反，测量是使用数据集的平均值和标准偏差。

在这项研究中我们部署的面对面访谈的方法收集数据。主管和员工评价被告知面试的方法以及如何填写表单，采访结束后，我们在电子表格收集和存储数据，检查数据缺失值并细化项目。数学测量在手提电脑上的Matlabreg;和Windows 8操作系统核心i5的Matlab帮助统计工具箱版本R2010a(Beale, Hagan, amp; Demuth, 2012)。计算使用了三种统计分类方法，意思是—基于z分数和min-max分类，前馈神经网络反向传播神经网络和径向基函数(RBF)神经网络被用来找到最好的分类过程，讨论的结果是“人才和职业生涯规划”部分，这里不讨论这些数学过程的细节。

建设人才

李克特量表:人才是该模型的焦点，任何员工希望被认为是未来的主导作用的组织需要进入人才库，该模型决定了员工在有资格基础上的各自的能力，在构建人才之前，我们的测量尺度的基本思想用于案例研究，李克特量表用于基本的测量(Johns, 2010),如图所示：

很重要的一点需要注意的是，我们有一个“不”的答案，在这种规模测量零供员工使用的问题时没有具体回答特定的问题，这帮助我们处理数据的缺失值。在规划职业生涯，这些分数从开发角度被认为是有价值的。我们修改了规模不同测量，图2 - 4显示的尺度不同的测试和服务专业知识和技能的评价，如表：:

评估过程

评估有三个部分：主管的评价、自我评价和先前的经验。在这个模型中，更重要是附加到主管评价由分配更高的重量，主管评估被认为是百分之九十的性能，而自我评价被认为是百分之10，性能计算的总结评估，直接经验是资格。

性能确认矩阵

我们构建一个矩阵，其中包含测量性能和资格分数。高和低的措施使用的统计平均值或标准偏差计算一个给定的数据集，低值计算值低于给定数据集的统计平均值或标准偏差。同样，高值指的是性能和资格分数高于给定数据集的统计平均值或标准偏差，利用给定数据集的统计平均值和标准偏差的优势是这些统计的措施可以很容易地与数据集结合，矩阵的基本结构在表中给出：

基于这种结构,我们最终得到下图(Waheed、Zaim amp; Zaim,2012)：

能力与职业规划

拟议的人才管理和职业规划系统设计模型可以对当前的所有四个类别的员工进行人才评估测试，我们表示明星段如图5中的人才、组织、未来的领导人或主管员工被分配在其他三个部分。除了明星拥有性能或资质不足或两者兼而有之，该系统可以帮助规划员工的职业生涯发展分类。然而这个模型每个人除了员工细分来提高性能或资格或者两者兼有，进入人才库，可以选择员工人才库的位置在关键位置的组织。三个不同的职业规划可以与员工人才库、更高的职位、薪水和责任(Waheed、Zaim amp; Zaim,2012)为员工在其他三个部分，我们将在下面的小节中详细的建议。

计算和结果

一旦尺度和问题都准备好了，这里给出的系统应用于一群位于伊斯坦布尔新兴的社交媒体的实习生工作。通过基本特征收集到的数据是一个非常小的规模和并且具有独特性的。收集的数据检查任何缺失的值，员工被解码的名称到其他代码和引用保存，以供将来使用。解码确保没有人可以操纵结果biasness的基础上的数据处理模型使用三种统计分类方法，即mean-based、最小-最大规范化和z分数，结果如下所示：

R2的价值观、RMSE和简单的错误(这里“错误”)确定使用前馈反向传播和RBF神经网络。R2是确定系数和回归系数，RMSE均方根误差，误差的测量测试和目标数据之间的差异，三个分类为每种类型的网络数据集进行测试的结果3。进一步的帮助下计算if - then规则被考虑为R2，最大值和最小值的均方根误差和错误，这种方法产生了z-based分类是最优分类过程，基于该方法分类的结果如3所示：

表三 数据分析过程中的错误

接下来，表4的配方是基于“如果-那么”的知识发现方法，如上所述，以前在表2中员工轴承识别X03和X11明星段被发现，然而在最后的分类与z-Based方法，员工X03分组在冉冉升起的新星和X11被分组为支柱，如图6所示，这两个员工之间的边界线明星冉冉升起的新星分别和骨干和明星之间的段。

表四 最后的人才分类

建议和讨论

表1和图5已经显示系统设计的重点是提出了一些措施以便更多的员工可以添加到人才库或成为明星员工。在上面的“人才建设”部分中冰山集团的员工需要改善其性能和资格，由于冰山组包含最具挑战性的员工，如何处理它们是组织的决定。模型不建议卸货或解雇任何冰山段员工。相反，它强烈表明，这些人应该得到帮助改善他们的表现和资格。

新星段员工具备必要的资格,但是缺乏性能。因此,这些员工需要性能改善,如下图7所示。同样，员工骨干组具备必要的性能，但需要增加他们的资格，如果这些员工可以提高，他们可以收回的人才评估测试和可以获得职位的人才。在本节中，我们将讨论这两个特定的组织和改进的建议。

性能

图7：显示每组的不同缺陷

评估问题过程的优点是它是自动解释的，访谈调查的问题是直接的分数是非常现实的，因此，我们需要看看原始分数为每个分类完成后发现的问题，员工需要开发领域，我们需要详细调查每个问题的相应的分数或类别。

改善性能

如果有员工缺乏绩效分数，最好检查主管和自我评价的分数，从这两个评估得分之间的差异找出员工缺陷的根源线索。主管评价和自我评价是工作质量的问题，工作伦理、解决问题的能力、沟通能力、领导能力、学习能力、计划与组织能力和个人专长。

第二类是与职业道德有关的问题。主要研究领域包括:员工是否了解工作职责、显示项目、有一个积极的态度并展示了真实性和团队精神，较低的员工职业道德将无法生产高质量的工作。因此，我们测量的“职业道德”表示该员工是否适合这项工作。

是不是类别的解决问题的能力看两个方面:员工怎样理解问题、什么是他们的决策能力。沟通能力、问题解决一个员工是否有良好的口语和写作能力以及表达能力，良好的客户和社会关系。有能力解决冲突的员工还应该具备一些领导能力，可以衡量评估一个员工是否影响他人，帮助其他同事在他们的发展、代表职责、发起团队合作、提供积极的反馈和协调技能。

“学习技能”是影响员工绩效成绩的另一个因素，这个区域低分数表明员工和组织在相互理解方面存在问题。一个低分也影响工作伦理范畴和组织与员工之间的一个反馈的过程,可能需要和监控员工。此外,员工应给予额外的任务。另一种方式来开发性能领域的学习技能是给更实时的与工作相关的任务,使员工更好地了解她或他将执行的工作。动机是学习技能的参数之一。低分数在这段显示员工的积极性较低，这是很重要的一点需要注意，在低动机的情况下应该采取适当的措施来增加动力。

当有广泛的主管评价和自我评价得分之间的差异，这表明存在明确的管理者和员工之间的问题。出于这个原因在一开始我们分析的工作质量、工作伦理和沟通能力，如果这些分数之间存在差异那么员工应该提高他们的性能。下面是这些员工绩效标准可能缺乏的问题。对这些员工的建议如下：

检查员工是否产生准确的工作原理：

第一个工作质量问题提供了一个线索。我们看着employees自我评价之间的差异分数和上司的评价分数。衡量员工的效率，我们需要确定员工取得了“穷”分数主管,评价和自我评价。如果我们发现员工得分低的评估，员工的建议是保持在“近距离观察”时间。其他建议措施：反馈、指导、教练。在新星集团员工四名员工被发现有不同的分数之间的主管评估和自我评估。

检查员工是否训练有素：第四个问题的工作质量类别指出是否员工纪律，如果得分是“可怜的”员工应该受到警告。

检查员工是否可以在压力下工作：

一个员工应该能够承受所有类型的情况下的工作压力，如果他们不这样做，他们应该得到一些压力管理的培训。因此，我们需要考虑一个员工的分数在主管和自我评估来评估个人的抗压能力是否高于平均水平。在我们的数据集的员工，我们发现所有的员工都在新星段，需要开发他们的公差极限压力。

检查员工是否有执行的责任：在职业道德范畴，员工被问及他们的工作职责，如果员工没有执行任何工作或义务与责任，显然会影响其他因素的执行工作或职责。表现不佳的反过来也会影响到整个团队。因此，员工很差的责任将继续执行poorly-both他们的工作，团队中在这两种情况下，组织的整体性能下降比预期的性能高，这些员工应该接受培训团队和个人的工作。

我们上面的讨论表明，我们需要仔细评估一个组织的员工，我们这次调查的结果显示在图8所示。结果显示员工的低性能的原因可能是不公平指责员工低性能，相反，我们需要鼓励个人的地区表现得更好性能很差。通过使用建设性的语言和积极的激励对员工的态度，一个组织可以创建一个舒适的气氛来开发在指定类别的表现。最后，一个组织的人力资本仍完好无损，通过所有在组织中工作的员工得到依从性差的结论。

表6 员工需要客服的性能缺陷

改善条件

模型的问题是“定向”和分数表明是否有缺陷存在，正如我们在前一节中讨论如何提高性能，我们现在建议员工如何改善他们的资格，这是通过观察他们的经验。

假设中间点的测量尺度基准的点是一个员工进入人才库，资格的一部分employees先前测量的经历，在这个评估有六大类：教育历史、考试成绩、培训、经验聚集到目前为止、

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