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《商业视野》/1984年8月

对职业高原的反应

珍妮特·p(Janet p . Near)

印第安纳大学(Indiana University)管理学副教授

只有少量管理者会产生对工作心灰意冷的想法。但调查结果表明，这些问题可能不会像“常识”所规定的那样普遍。在这里探讨这个问题的程度，再加上一些解决方案。

1美国公司向管理者提供的一个主要激励是晋升的机会

在许多情况下，高原的原因不是个人而是组织：年长的管理者限制晋升渠道，很少有人能展开新的管理政策，比如推广从外部限制人员担任高级职位。组织充当漏斗，限制那些外部高级经理被鉴定胜任高级职位。

当职业高原已经达到时，很少有公司通知管理者，因为它被假定，这将降低个人的动机水平。当然，大多数管理人员最终认识到自己的高原。他们是如何反应的？他们会很痛苦、消极和孤僻？

在200多位管理人员的不同公司的面谈中，有一半的人认为他们存在职业高原，看来，管理人员能合理适应高原。

作为国家就业研究的一部分采访，这些管理人员代表了各种职能的不同类型公司。问他们什么时候会达到他们的下一次高原，百分之九十八的管理人员回答说二十年以后或者从来没有职业高原，这组分为稳定管理。没有职业高原的那一组管理者说他们将在未来一到十年内被提升。这无疑有一些停滞不前的管理者，然而，在这一组中，仍然有少部分人认为他们在五到十年内不会晋升。所以包括这些类型的没有职业高原的管理者不会很大地影响结果。

存在职业高原的管理者和没有职业高原的管理者在背景资料方面没有很大的不同。存在职业高原的管理者结婚的比例（93%）没有显著高于不存在职业高原的管理者结婚的比例（84%）。大多数高原管理者是男性（77%），非高原管理者男性占（86%）；高原管理者98%是白种人，非高原管理者白种人占95%；只有高原管理者和非高原管理者家庭中有平均相同数量的孩子（2.5个）。

当问到他们为什么存在职业高原的时候，他们中百分之九十八的人都回答说更高级别的职位是不可求的。这组五分之一的人声称他们对现在的职位很满意，少数的职业高原管理者在未来少数的身体、技能、年龄的拓展中看到了自己的身影。近百分之十的因为职业高原而感到不满，甚至计划离开公司。只有百分之十二的职业高原管理者认为晋升是他们面临的重要问题。当问到什么样的标准必须在晋升决定中被排除，百分之七的人认为资历不应该成为晋升标准的一部分。职业高原管理者认为一些因素利于排除晋升，包括个人能力、爱好以及思想政治。事实上，当被问到他们希望看到在晋升的处理做出了哪些修改，近五分之一的职业高原经理希望加强对能力的重视。一个令人惊讶的小团体青睐组织政策的变化，包括更大的机会，从公司内部促进。

尽管这些有利的因素成为进步的标准，仍然有百分之八十的职业高原经理认为稳定来改变他们的工作任务是很困难的，显然，他们的不满是由于缺乏新的工作职责，更少的是他们缺乏晋升机会。这意味着，如果向他们提供横向转移或某种形式的轮岗，管理人员会发现这一问题不那么严重。

2职业高原管理者与非职业高原管理者之间的区别

如果管理者们对他们的经验并不消极，那么他们和非职业高原管理者有什么不同呢?在两个方面，职业高原管理人员与非职业高原的管理者有很大的不同：他们年龄较大，不太可能上大学。在管理阶层中，只有35%的人年龄在40岁以下，而在所有非固定资产管理公司中，这一比例为68%。超过一半的职业高原管理者(53%)没有上过大学，相比之下，有36%的非职业高原管理人员没有上过大学。

在工作上，与非职业高原的管理者相比，职业高原管理者们的满意度略低。

职业高原管理者描述的工作方式类似于他们那些非职业高原的管理者。在评估与他们的工作相关的困难、挑战、时间压力和福利时，他们与非职业高原的管理者有很大的共识。这可能被解释为，由平台和非平台管理人员所持有的工作类型不存在差异，至少在在职者自己看来是这样。

职业高原的管理者和非职业高原的管理者一样，很可能对他们与同事的关系进行良好的评价；然而，他们更有可能与主管们产生消极的关系。只有43%的职业高原管理者对上司给予了良好的评价，相比之下，在所有非职业高原管理者中，73%的经理都是这样。

与其他研究发现的一样，有经验的职业经理为公司工作了更长时间，平均任期为9年，而非职业高原管理为公司工作则为6年。在这个样本中，2个职业高原管理者的收入明显减少，平均工资为11332美元，而非职业高原管理人员的平均工资为12,654美元(1970年美元)。

职业高原也会影响绩效。多数趋于稳定的管理者每周工作更少的时间,尽管少数职业高原管理者比非职业高原管理者工作更多的时间,达到职业高原的管理者缺席更频繁但迟到经常。当被问及他们认为自己在工作中,几乎相同数量的职业高原管理者与非职业高原管理者觉得他们非常成功，对工作有充分的了解，并且有动力在工作中做到最好。工作达到职业高原管理者一般生活满意度几乎高于非职业高原管理者。目前或者五年前，工作达到职业高原管理者不太可能形容他们的健康非常好。然而,事实上,作为一个群体,他们是比非职业高原管理者趋于稳定。

根据这里的数据，大约一半的管理人员职位都是固定的，其中大多数可以被称为“稳健的公民”，他们是不太可能升职获得未来的管理者，但仍保持可接受的绩效水平。因为他们的晋升速度在他们到达高原之前的几年里是缓慢的，而这些管理者们可能会适应在他们之前长时间停滞不前的状态。然而，其他非职业高原管理者认为，职业高原是一个严重的问题。

至少那些承认自己高原的管理者，显然是不同意的。尽管绝大多数人都希望改变工作岗位，但几乎没有人要求改变管理水平。许多人会欢迎这样做的机会，应该有一个更高的职位空缺，但大多数人接受这样一个事实，那就是它可能不会。他们在工作上的表现不会因此受到很大的影响，尽管他们明显更有可能缺席，而且每周工作时间更少。他们对工作和生活的态度大体上和那些不受欢迎的管理者一样有利，尽管那些职业高原管理者们的健康状况可能稍差一些。这些被调查的管理者们还报告说，他们的上司比他们更穷。

问题在于，被广泛认为的是不满足、不满意的管理者们被解雇了。事实上，可能是一些有职业高原的管理人员是这样的。正如这里的结果所示，大多数管理者都能适应并适应职业高原，但没有太多的困难。

3应对高原

组织和个人进行沟通，帮助管理者进行调整。一方面，公司没有明确告知有职业高原的个人。事实上，有迹象表明管理者已经达到了一个平稳的阶段，这可能是非常模糊的。管理者仍可能获得奖金或被要求参加高管培训项目。管理者甚至可能收到地理调动，这可能被解释为升职。由于晋升决定的标准是模糊的，没有人能够确切地确定何时达到了高原期。这或许可以解释为什么这项研究中的管理者对用于晋升决策的标准并不十分苛刻，也许缺乏批评是由于不确定性，因为晋升标准的性质是不确定的。

管理者也要避免直面高原。管理者可能会强调升职的负面影响:长时间工作，增加压力，承担更大的责任。这种对晋升的不满可能会成为一种自我实现的预言，实际上阻止了管理者接受进一步的晋升。当达到稳定状态时，管理者有一个方便的合理化:个人对当前的职位很满意。这样的管理者是否真的更喜欢高原(自愿的平台)，或者只是想在他们输掉之前就退出游戏(预期的平台)是无法确定的。正如这项研究表明的那样，很大比例的公司管理者声称对他们目前的职位非常满意。

管理者也可以通过把精力投入到工作之外的活动来弥补这一阶段的失望——这样的活动可以为经理提供必要的渠道，甚至可以改善工作表现(例如，销售经理，他的高尔夫球赢得了客户)。这些活动可能相当成功。

总结：在本研究中，被调查的经理报告的总体生活满意度与非职业高原管理人员的生活满意度相当。而那些从事非职业经理人工作的人，可能会帮助他们维持这些相对较高的生活满意度。

最后，通过跳槽到新公司工作，职业高原管理者们可能会把他们的尴尬隐藏在高原中。戈德纳发现，被降级的管理人倾向于离开目前的职位。如果那些停滞不前的管理者们也有同样的感觉，这可能说明他们显然想要换工作，这反映在抱怨这样的工作变化太难以获得了。

因此，我就有了几项任务:在这一高原期到来之前，为高原做好准备，找到其他满意的来源，参与到工作之外的活动中，并要求在需要的时候调入新岗位，这样工作就能留住挑战和多样化。管理一个高原期下属的管理者必须决定如何通知职业高原管理者，以及如何为进一步的增长提供机会，无论是在工作上还是在工作上。这里给出的结果表明，职业高原管理者经常将情况归咎于主管。将职业高原管理者转移到一个新位置可以避免这种冲突，帮助职业高原高原管理者保存与同伴的关系。如果转移是不可行的，管理者应该考虑其他的方法来增加挑战和多样化的工作。具有讽刺意味的是,主管的位置可能会说服职业高原管理者在生活中除了工作还有其他事情，帮助职业高原管理者识别脱产活动可以提供补偿不满意感到在工作上。最后，管理者应该认识到高原是整个环境的一部分，而在高原期的人更老，更容易出现健康问题，更有可能投入更少的时间和缺席。这种变化可能反映了柏拉图式的动机或能力，或者两者皆有。在采取任何其他步骤之前，希望解决这个问题的主管需要首先了解其来源，无论是动机还是能力。如果当事人服务于这一目标，他或她的上司需要共同努力应对职业高原，因为职业高原不仅有生命，也会增长。

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