为什么人们选择离职：出口销售经理离职倾向研究外文翻译资料

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Why people quit: Explaining employee turnover intentions among export sales managers

E Katsikea, M Theodosiou, RE Morgan - International Business Review, 2015 - Elsevier

为什么人们选择离职：出口销售经理离职倾向研究

摘要：公司投入大量财力和人力资源培养有效的销售人员，而销售人员是员工流失率最高的“风险群体”。对于出口销售经理流失，会导致营业额急速下滑。本研究制定了关键因子，监督相关和心理因素之间17个假设关系的综合概念模型，从这个研究网络中寻找出导致出口销售经理的离职的原因。结果揭示了集权化对角色歧义和角色冲突的不利影响。研究表明，正式化和集中化与出口销售经理行为控制系统有正相关，角色压力有害地影响出口销售经理的工作满意度，反过来又影响到离职。该研究还发现了心理距离和出口销售经理的经验的调节作用。

关键词：员工离职，出口销售，工作满意度，管理控制，组织结构

引言

销售组织投入大量财力和人力资源来开发有效的销售队伍（Ahearne，Rapp，Hughes和Jindal，2010）。为了获得这笔投资的最大回报，组织必须能够长期留住有能力和有经验的销售人员（Homburg＆Stock，2004）。然而，在实践中，所有销售组织都面临一定程度的销售人员离职。重要的是，有证据表明，销售人员是员工流失率最高的“风险集团”，其中一些估计为每年30％至70％（JDH Group，2011）。这种不良现象导致知识渊博和经验丰富的销售人员的损失，导致重大成本显着，并对组织造成许多其他不利影响（Noble，2008）。

在出口销售组织的情况下，销售人员的营业额的有害影响更为严重。在当今高度全球化和竞争激烈的国际商业环境中，出口销售经理在制定和实施有效的出口销售战略和策略方面发挥着至关重要的作用。特别是在中小企业，出口销售经理通常是在海外旅行，直接与外国客户接触的唯一公司人员。个人访问国外市场使出口销售经理能够获得有关当地市场条件和出口客户需求和偏好的宝贵知识和第一手经验。通报现有知识有关国际销售人员离职的文献有限。存在外派调整理论，志愿员工离职理论，工作嵌入理论以及国内销售理论的见解。然而，出口销售经理面临的特殊作用，内在和外在需求以及背景因素意味着这些理论至多仅仅部分地解释了这些人员的高周转率。

员工流失对于企业的高替代成本，要求培训要求，学习失败和经验影响，剩余组织成员的士气降低以及关键财务绩效影响等方面都给企业带来了许多挑战（Reiche，2008）。建立业务关系可能会受到损害，有关某些出口市场以及个人网络的宝贵知识可能会丢失。此外，出口销售组织将会产生重大的重置成本，而在销售业绩在受影响的市场上达到先前水平可能需要很多年的时间。因此，出口销售组织可以通过最小化这些员工的周转率来大大受益。令人惊讶的是，有关文献对出口销售人员的角色认知，工作态度和行为，工作成果和周转率的影响因素进行了有限的研究。

本研究旨在通过侧重出口销售经理的角色来增强现有的出口成功决定因素的知识体系。对相关出口营销文献的回顾表明，绝大多数以前的出口业绩研究都检查了出口营销策略要素，特定因素和外部/环境影响的影响（例如，Cavusgil＆Zou，1994; Leonidou，Katsikeas， Samiee，2002; Morgan，Kaleka，＆Katsikeas，2004; Murray，Gao，＆Kotabe，2011）。此外，在审查出口营销策略绩效结果的丰富研究流程中，注意力集中在出口战略规划过程和计划出口营销策略上，而计划出口营销策略的实施在很大程度上被忽视（摩根，Katsikeas， ＆Vorhies，2012）。我们建议出口销售经理在实施特定国外市场的出口营销策略方面发挥着至关重要的作用，因为它们通常是目前和潜在的外国客户/分销商直接个人接触促进出口和谈判销售的唯一公司人员交易。由于出口销售经理亲自到国外市场访问，获得了有关外国客户需求和本地市场条件的宝贵知识和经验，同时也有机会发展成功的业务关系。此外，出口销售经理可以直接评估出口客户对公司出口营销计划制定的战略行动的反应。因此，出口销售经理可以根据Morgan，Katsikeas和Vorhies（2012，第273页）的规定，显着提高出口企业的外部实施效果。

当经验丰富的出口销售经理退出工作时，出口组织失去了一种非常困难，代价高昂，耗时耗时的宝贵资源，同时与特定出口客户建立了良好的关系，可能会恶化。为保障出口业务的长期业绩，出口组织必须采取适当的管理手段，使他们能够长期保留最有权威的出口销售经理。这项研究旨在通过提供一个全面的概念框架来解释现有的出口营销文献中的显着差距，解释出口销售经理如何形成退出出口销售组织的意图。这项研究的结果为出口管理人员提供了有用的见解，就其采取的行动，以预测退出意图，并采取适当措施，以减少这种不良后果。

我们的研究也对销售管理理论作出了重要贡献，表明组织结构和管理控制体系是独特的，互补的机制，使出口销售组织能够将出口销售人员的态度和行为指向理想的结果。以前的研究，主要在国内销售情况下进行，主要集中在销售管理控制系统，这些系统通常在负责监督，指挥，评估和奖励现场销售人员的现场销售经理层面实施（Anderson＆Oliver，1987; Challagalla＆Shervani，1996）。相比之下，对组织结构的作用较少的研究注意力，组织结构是一种替代的控制形式，通常在组织层级中更高层次确定，但在指导，影响和塑造态度方面仍然可以非常有效和销售人员的行为（Jaworski，1988）。我们认为，出口销售组织的组织结构的作用越来越重要。出口销售经理（出国旅行）及其直属主管（基于国内市场）之间的个人互动受到地理距离偏大的影响，受到严重制约，因此传统的管理控制手段变得不那么有效。组织结构可以通过为出口销售经理制定决策界限，明确责任和权限，确定与其直属主管的关系性质来消除这一风险。

最后，我们扩大现有的销售管理文献，提供关键组织，监督相关和心理因素之间的连锁效应的实证证据，最终导致出口销售经理人意图离开组织。我们的研究还对出口销售情况进行理论和实证证明，必须考虑哪些因素可以反映出国际业务活动中固有的复杂性，或使经理们能够应付这种复杂性。在这方面，我们研究心理距离和出口销售经理的经验的调节作用。

本文的其余部分组织如下。下一节将介绍研究的概念框架并开展研究假设。第三部分介绍研究方法，第五节介绍统计分析结果。本文最后讨论了未来研究的关键发现，管理意义，局限性和方向。

概念框架和研究假设

鉴于文献中关于员工离职的实证研究普遍存在，提出为什么人们辞职的原因还不清楚（Lee，Gerhart，Weller和Trevor，2008）。营业额是指在特定时间段内离开组织的实际雇员人数（Jaramillo，Mulki，＆Boles，2013）。更高的周转率对公司来说具有显着的负面影响，包括增加成本，降低服务现有客户和潜在客户的效率和效率（Sager，Varadarajan和Futrell，1988）。虽然销售人员可能会因为各种原因离开组织，但大多数研究人员一直致力于确定促使他们自愿辞职的因素。Mobley（1977）提出了一个营业额流程模型，其中包括在员工最终决定退出之前的各种心理和行为阶段。这个模式的一个主要命题是，在实际退出工作之前，销售员退出工作并开始表现出功能失调的行为（如缺勤，被动的工作行为）。此外，正如Mobley的模型所表明的那样，“工作态度与撤离决定有关的撤销认知更为直接，只能与实际的离职行为间接相关”（Mowday，Koberg，＆McArthur，1984，第80页）。一些实证研究发现，离开/意图退出的倾向是实际营业额行为的更强预测（Johnston，Varadarajan，Futrell，＆Sager，1987; Sager等，1988）。

本研究旨在将销售人员营业额的相关文献扩大到出口销售经理的背景。如前所述，与出口销售经理的营业额相关的负面后果更为严重。国内销售组织通常可以通过从附近地区的转帐，在特定销售地区空置销售职位。尽管重新设计销售地区仍然可能对现有客户 - 销售人员关系造成破坏性影响，但至少替代品仍将在熟悉的商业环境中运行。但是，出口销售组织面临着完全不同的情况。寻找有能力的人在特定的出口市场上出售空缺的销售职位可能是非常困难的，因为有关环境和市场条件，商业惯例和在国外市场上占有的关系规范的宝贵知识积累了多年的个人经验和重复访问到每个市场。因此，出口销售经理应该是出口销售组织的重中之重。学术研究可以帮助出口销售组织通过调查促使出口销售经理形成周转意图的因素来降低周转率，这是执行本研究的主要动机。

鉴于出口营销背景下缺乏相关研究，我们审查了主流销售管理文献，了解销售人员离开销售组织倾向的关键前提。我们的目标不仅仅是确定即将离任的意图的前身，而且还要采取“反向归化”过程，以建立最终导致出口销售经理离开倾向的一系列影响。我们还试图制定一个简洁的概念模型，能够解释离开倾向方差的显着百分比，但不会增加不必要的复杂性，包括在解释附加方差的贡献可忽略的变量。

借鉴现有的销售管理文献，并结合我们的研究前访问的见解，我们开发了图1概述的概念模型。特别是，我们建议出口销售经理的离职倾向直接受到工作满意度的影响。反过来，由角色歧义和角色冲突决定的工作压力是出口销售经理工作满意度的主要前提。基于我们的概念，出口销售组织可以通过在两个不同层次采用适当的控制机制来减少出口销售经理的压力。在较低层次，出口销售管理制度重点关注出口销售经理和其直属上级之间的工作关系。在这项研究中，我们专注于销售管理行为控制，其中涉及监管者为了影响出口销售经理的行为而进行的活动，并提供适当的鼓励，指导和支持（Anderson＆Oliver，1987; Challagalla＆Shervani，1996） 。在更高层次上，出口销售组织的高层管理人员设计出适当的组织结构，确定出口销售经理及其直属主管的工作职责和责任，不同层级决策权的授权和规则，政策组织成员在履行工作时应遵循的程序。根据Jaworski（1988年，第27页），尽管结构不是传统管理控制体系的一部分，但它应该被视为一种额外的控制形式，只要它指导，影响和塑造个人和团体行为。此外，作为上级管理机制，组织结构影响了有效的销售管理控制体系的使用。

我们的概念模型还包括两个调节变量，心理距离和出口销售经理的经验，这在一定程度上捕捉了出口销售组织面临的独特情况。精神距离被定义为在经济发展，气候条件，生活方式，消费者偏好，语言，教育和文化价值方面，本国与外国之间的感知差异（Sousa＆Bradley，2006）。国际化过程文献表明，企业对心理上密切的国家更熟悉，因此可以更好地管理这些国家在更远距离国家的运作（Johanson＆Vahlne，1977）。因此，出口销售经理应该更加熟悉心理上密切的国家的商业惯例和市场状况，对出口客户的特点，偏好，要求和采购习惯有深入的了解和了解。因此，我们预计控制机制（即组织结构和销售管理控制）将对出口销售经理在更远的出口市场中的角色压力产生更大的影响。同样，有经验的出口销售经理更有能力应付国际业务活动所固有的不确定性和复杂性。因此，出口销售管理控制体系可能会更有效地减少经验不足的出口销售经理的角色压力。我们在以下段落中为每个假设的关系制定理性。

组织结构和角色压力

在过去四十年中，实证研究检查了角色压力对工作满意度，组织承诺和工作绩效等重要销售工作成果的负面影响（Netemeyer，Brashear-Alejandro，Boles，2004）。相比之下，可能有助于减少角色压力的组织因素得到了更少的研究关注。角色压力包括角色歧义和角色冲突（Johnson＆Sohi，2014）。角色歧义是个人对角色合作伙伴的期望的不确定程度，而角色冲突是指角色预期与需求之间的感知不一致（例如，来自主管，客户和政策）（Rizzo，House，＆Lirtzman，1970 ）。因此，为了有效地处理出口销售经理的角色压力感，出口销售组织必须找出减少工作不确定性的方法，协助处理要求和要求。组织结构可以作为有效的控制机制，为实现这些目标做出重大贡献。

在相关文献中引起最多研究关注的结构性结构包括正式化和集中化（Chi＆Sun，2013）。正式化是规则定义角色，权威关系，传播，规范和制裁与程序的程度（Hall，Johnson，＆Haas，1967）。正如在这一定义中所暗示的那样，正式化为解决问题提供了指导，减少了混乱，降低了对类似活动的不同解释，降低了双重标准，克莱恩角色期望，并将失败的风险和归因转移到管理上（Auh＆Menguc，2007; Michaels ，Cron，Dubinsky，＆Joachimsthaler，1988）。因此，如果适当确定正式规则和程序的内容（Jaworski＆Kohli，1993），形式化可能会减少对角色歧义的看法。

形式化与角色冲突之间的关系更有争议。特别是一些作者

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