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皮格马利翁过程与员工创造力

帕梅拉·蒂尔尼

波特兰州立大学工商管理学院，邮政信箱751，波特兰，或97207-0751，美国

史蒂文·M·法默

摘要：这项研究对140名研发人员进行了皮格马利翁的创造力测试。结果通常支持Pygmalion模型。对员工有更高期望的主管员工认为创造力表现更支持创造力。这个这些行为对员工创造性自我效能的影响是由员工观点介导的。创造力期望。创造性自我效能感介导了主管期望的影响，主管的行为和员工对创造性表现的看法。对理论的启示并对实践进行了探讨。

最近的模型（例如，和蔼可亲，1996年；福特；1988年，索耶和格里芬，樵夫，1993年）和研究（例如，madjar，奥尔德姆和普拉特学院，2002）雇员创造力to the碰撞点of the社交环境中As embark雇员在工作场所的创新endeavors茶。研究有一个社会系统工作组identified as with the context to work潜在因子这样的行为（例如，雇员形Oldham amp; Tierney，卡明斯，1996；农民与graen，1999年）。因为创造力是复杂的现象和影响的领导人是likely to雇员在无数的方式表现在EN is important of Complex，to Establish a Strong错综复杂的关系，理解of the bind to the创意领袖工作性能广场（蒂尔尼，出版社）。尽管conducted has been useful to研究在informing日期我们的系统可以理解的角色的看法of the play for雇员创造力有相关的问题仍在about the number of主管-雇员创造力链接that have not been empirically addressed。

例如，尽管领导者对创造性工作的期望是很重要的（不可估量的，1988年），这种期望影响员工创造性工作的方式并不完全是明显的。此外，尽管我们知道监督行为影响工作场所的创造力，但尚不清楚是什么促使监督人将有利于创造性的行为导向某些员工，而不是其他员工。我们目前也不了解如何，或者为什么，主管的行为会影响员工的创造性表现。解答这些问题对于主管有效地培养工作的创造性是必要的。地点，以及当前研究的动机。

40多年前，研究人员开始研究自我实现的预言现象（默顿，1948年），被称为皮格马利翁效应。对某人的表现或能力产生哪些积极的外部期望更高的性能。尽管承认这是一种“有前途的管理工具”（Eden，1984，第72页），只有少数研究（如Phillipsamp;Dipoye，1989年）对皮格马利翁进行了检查。“传统”企业环境中的原则。考虑到皮格马利翁的相关性对当代组织的影响，需要进一步研究来检验这一点。公司工作环境中主管和员工之间的流程（McNatt，2000年）。它有人建议（Suttonamp;Woodman，1989）皮格马利翁效应可能更大当表现需要更高程度的挑战和不确定性时，如具有创造力（Amabile，1988年）。强调人际期望，从而行为和性能，我们相信Pygmalion模型可以提供丰富的概念用于检查与主管-员工交互相关的复杂性的框架，以及由此产生的创造性成果。

Pygmalion方法在员工创造力研究中的应用对理论和实践都有一定的贡献。首先，因为电流研究基于一个理论框架，结合了有关员工创造力的文献。而皮格马利翁效应，则提供了重要的综合理论贡献。这样整合应该使我们能够解决许多悬而未决的问题和两者之间的差距。创造力和皮格马利翁研究。第二，它与绩效预期之间的建议联系，行为，以及随后的疗效和表现透视图可以提供对监管者潜在影响的过程的洞察。创造力，以前的创造力研究中没有提供。第三，按外部核算期望，Pygmalion模型允许我们追踪协会的创造性表现期望与创造性工作有关。尽管之前的研究（Scott和Bruce，1994）发现了主管创新期望和员工创新之间的联系，这项研究的结果并没有说明这种期望是如何导致创造性的表现的。第四，尽管员工对他人绩效期望的认可是过去的研究对皮格马利翁效应是否会发生至关重要（Darley和Fazio，1980年）。尚未明确说明其影响。因为社会线索的解释与创造行为的恰当性是创造的必要的敏感步骤（drazin，Glynn和Kazanjian，1999年；Ford，1996年），目前的研究测试了Pygmalion模型，包括员工对外部绩效期望的看法他们的创造力。第五，对皮格马利翁研究流的主要批评是允许将Pygmalion模型推广到“营利”组织的研究在正在进行的工作环境中（McNatt，2000年）。当前的研究通过测试Pygmalion效应在企业环境中的相关性和作用，从而确定该模型适用于涉及主管及其下属人员的传统工作绩效情景。员工的创造力。当前研究的结果应该对需要了解皮格马利翁效应是如何、为谁以及在何种性能条件下起作用的（参见McNatt，2000年）。最后，在目前的研究中，我们评估了整个皮格马利翁模型和因此，能够在一个单一的模型中为模型的每个部分提供支持或折扣现场研究。

皮格马利翁模式与创意表现

最近的一项荟萃分析（McNatt，2000年）支持Pygmalion过程的有效性。并提出了皮格马利翁效应的管理含义（参见Eden，1984，1992）。绝大多数非教育性皮格马利翁研究是在军事（例如，Edenamp;Zuk，1995年）环境，或专注于失业或实习（例如，Edenamp;Aviram，1993）样本。在传统企业环境中进行的一项研究在销售人员中（Suttonamp;Woodman，1989年）不支持Pygmalion模型。为了研究的目的，我们建立了一个现有的皮格马利翁模型研究。该模型应用于一个创造性的背景，提出了主管创造力期望的方式。对于员工来说，通过一系列的调解与员工的创造性表现联系在一起因素。模型的流程表明，监管者的创造力期望水平将决定他们指导员工创造性支持行为的程度。这种行为有助于塑造员工对其创造力的判断。自我效能感，反过来影响他们的创造性表现。如前所述，当前的研究模式也定位了一个新的变量，即员工的创新意识。他们的工作是期望的，作为监督行为和员工效能之间的中介。与创造力有关的信仰。当前研究的目的不是试图操纵监管者的绩效。对员工的期望，也不确定他们是如何形成的。几项研究表明主管的绩效预期可能会像皮格马利翁效应一样被诱导。建议（Eden，1992年）。因为有必要确定皮格马利翁的过程在主管与员工互动的背景下展开（McNatt，2000），我们关注一旦监管者形成，模型的自我实现预言部分对员工的绩效期望，无论这些期望如何衍生的。该研究从最终产品的角度来探讨创造力（Amabile，1988年），例如作为新颖和有用的想法，与最近的研究相一致（例如，Madjar等人，2002；Tierney等人，1999）。

主管创造力期望和主管创造力支持行为

一些研究已经检验了监管者自我实现预言的要素。和员工。一项关于监管者之间关系的先验研究对员工的能力期望和高质量关系的后期发展在主管和员工之间（Liden，Wayneamp;Stillwell，1993），基于监管者从事支持性、有利于关系的行为的前提对于那些他们认为最有潜力的员工。第二次研究（韦恩，肖尔amp;Liden，1997）发现，主管的期望有助于质量主管与员工的关系，进而导致更高的绩效水平。创造力理论家（例如，Amabile，1988年；Ford，1996年）指出，对创造力的期望是促进组织环境中的创造性表现。尽管以前有一个组织实地研究（Scott和Bruce，1994）发现主管创新期望与员工创新相关行为研究仅检测到两个变量之间的直接关联。建议“hellip;这个将主管的期望转化为下属变化的过程行为远比人们普遍认为的复杂和有问题”（萨顿amp;Woodman，1989，第949页）意味着两者之间的联系更加复杂可能存在的因素。

Pygmalion模型声称最基本和最接近的与主管期望的联系是主管的行为。因此，主管对员工的期望绩效导致任务的差异延伸和人际支持行为在员工中（Eden，1992年）。研究结果表明

对员工、主管的期望水平将更多的精力引导到他们相信的人身上。有最大的潜力。在创造性任务的背景下，我们希望主管更可能参与更高水平的支持创造力的行为他们期望或期望在工作中更有创造性的员工。

h1：主管创造力期望与主管创造力支持呈正相关。

行为。主管创造性支持行为、员工观点和创造性自我效能Eden（1992）在工作便利化、互动方面讨论了“皮格马利翁领导”促进、人际支持和目标强调，并注意到，因为主管参与这些行为应该增强员工的绩效信念，皮格马利翁领导是一种“自我效能建设方式”，实际上是一种自我效能发展模式。（Gistamp;Mitchell，1992）证实了皮格马利翁领导层的观点，指出这些因素会影响自我效能感的发展。资源的重要性和任务促进、成员间协作、个人支持和提供奖励和鼓励，引导人们设定创意愿望也被认为对创造力至关重要（例如，Amabile，1988年；Woodman等人，1993年）。在创造力中支持领导行为和员工自我效能之间的联系在实验室环境中也发现了上下文（Redmond，Mumfordamp;Teach，1993）。作为一项实地研究（Tierneyamp;Farmer，2002年），领导者从事更高层次的支持创造力的行动使员工报告他们有更高的能力在工作中要有创造性。

员工解释环境意义的敏感过程。

线索是创造过程的核心（Drazin等人，1999年）。社会认知与衍生员工持有的“意义”与领导层密切相关（Gioia和Chittipeddi，并指导行为和期望的解释。例如，社交线索从管理者的角度，使工作的具体方面对员工更加突出（OReillyamp;考德威尔，1985），并形成他们对更广泛问题的看法，如组织的创新方向（例如，Dunegan、Tierney和Duchon，1992年）。底层Pygmalion模型的前提是，主管通过员工的行为传达员工的绩效预期（Eden，1992年）。因此，一个关键的责任领导者要提供信号来传达组织对创造性工作的定位。（阿玛比尔，1988年）。

虽然皮格马利翁模型表明，管理者的行为提高了应有的效力。就性能预期而言，IT信号表明，此过程发生的程度可能是取决于员工将这些行为解释为绩效期望。如果主管的行为证实了员工的期望值他们的创意工作，很可能会体验到提高疗效的预期。如果但是，员工没有以这种方式解释行为，相应的疗效增强可能没有证据。尽管它代表了皮格马利翁的一个关键环节提出了调解解释阶段的过程和可行性（见Darleyamp;Fazio，1980），之前的研究还没有确定员工是否了解主管行为对其绩效的期望。它已经被注意到（Eden等人，2000年），未来的研究需要考虑员工的影响。自我实现预言过程中的意识和解释。因此，当前模型测试主管行为和员工期望的观点之间的关联在工作中要有创造性，并在这种观点和员工之间建立联系。

创造性自我效能

h2：主管创造性支持行为与员工的创意绩效期望的观点。

h3：员工对创造性绩效期望的看法与员工创造性自我效能。

员工创造性自我效能与员工创造力在他的创新行动模式中，福特（1996）提出员工效能信念是创新动力的核心组成部分。他注意到为了让员工在他们的工作中，他们必须保持最初的期望，他们才能成功地做到这一点。因为自我效能的大小影响任务相关的吸引、启动和维持。（Bandura，1997），功效水平可能会影响员工享受的程度。创意相关活动，发起创意行动，并保持他们的工作。创造力通常是一项时间和精力密集的活动，具有很高的潜力失败，所以最重要的是，员工有毅力的来源，使他们能够坚持下去。面对这种情况下的创造性行动（Amabile，1988年；Bandura，1997年）。鉴于对创造性思维和行为的严格要求，会显得很强的自我效能感因为创造性对于创造性的行动是必要的。这一主张得到了一种支持研究（Redmond等人，1993年），其中对营销技能，在随后的营销任务中产生了显著的创造性工作。第二项研究表明，具有较强创造力的员工也有类似的发现。自我效能在他们的工作中具有更高的创造力（Tierneyamp;Farmer，2002年）。

h4：员工创造性自我效能感与员工创造力呈正相关。

Pygmalion中介链接

我们的测试检查了与传统Pygmalion模型一致的中介链接，添加了雇员期望视图变量。这些调解包括近端和远端关联。因此，我们预测（1）员工的创造力观期望将调解主管创造性支持行为之间的关系。以及员工创造性的自我效能；（2）员工创造性的自我效能将介导员工创造力期望观与创新绩效的关系；（3）员工对创造力期望和员工创造性自我效能的看法调解主管创造性支持行为与创造性的关系绩效；（4）主管创造力支持行为、员工创造力观期望和员工创造性的自我效能将调解主管期望和创造力

方法

样品、设置和程序研究机构是位于中西部的一家化工公司的研发部门。这个数据是作为一项更大研究的一部分收集的，这项研究也为另一篇文章提供了基础。（Tierney等人，1999）关于员工创造力。员工样本（n=191）包括部门领导、项目领导、研究经理、研究科学家、工作组来自基础（59%）和应用（41%）部门的专业人员和工作组技术人员。平均而言，受访者在公司工作了12年（S.D.=9.46）在他们的工作中工作了6年（S.D.=6.1）。在教育方面，27%拥有博士学位，15%的硕士学位，30%的学士学位，14%的副学士学位。包含独立调查的调查在第一作者的工作时间内，变量在工作现场完成。现在。34名主管为每个直接下属提供创造力评级。（94%响应率）。每个主管的员工数量从1到12不等。（平均值=4.6）。在应届监事中，公司平均任期为14年。工作领域的平均时间是15年，他们平均有6年的大学生活。

教育。删除缺失数据后，原被调查者的73%（n=140）分析数据。t检验结果表明，受试者之间没有差异。以及教育、部门关系

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