财务共享服务中心的优化研究外文翻译资料

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财务共享服务中心的优化研究

Yao Li

摘 要

信息时代的发展促进了财务管理模式的升级。作为一种新型的财务管理模式，财务共享中心在企业的实际管理中逐步应用和发展。本文从理论与实践的角度回顾了财务共享服务中心的发展和存在的问题。然后根据集团公司的地位，文中提出了集团公司财务共享服务模式的优化方法。

关键词：财务共享服务，流程再造，标准化

第1章 引言

随着经济全球化和信息技术的发展，企业国际化进程步伐加快，企业在许多国家建立了分支机构。但是，分行机构规模的扩大对跨国公司的发展带来了很多问题。严重浪费资源，组织人员过多，管理不善，财务监督不力等问题，直接导致高额成本，使企业陷入严重的财务风险，限制企业集团进一步发展壮大。在这种背景下，共享服务管理模式出现在历史时刻，将分散的业务功能集中在一个新的半自主业务部门。业务部门设有专门的管理机构，其目的是提高效率，创造价值，节省成本，提高内部客户的服务质量。根据英国注册会计师协会的调查显示，超过86％的财富500强企业和一半以上的欧洲公司已经建立或正在建立共享服务中心。

二十世纪末，共享服务理念被引入中国。通过不断的消化和认识，中国共享服务逐渐被接受和尊重，这反映了企业管理中价值的重要作用。中兴在2005年率先建立了地方财务共享服务中心，成功将财务流程成本降至50％，平均业务处理能力翻了一番。其次，中国石化，中国移动，海尔集团，万科等一些大型企业已经实施或计划建设金融服务中心。值得一提的是，在移动互联网和云计算的背景下，本地企业已经开始将金融共享服务纳入云端，实现了财务云服务的理念。财务共享服务实施整合企业战略，企业事业和企业财务，提供更相关，实时的分享信息，促进企业的可持续价值创造。目前，金融共享服务中心的发展面临诸多挑战。特别是如何最大限度地发挥财务共享服务的优势是当前的主要问题。因此，企业要结合行业特点和自身特点，优化金融共享服务中心。

本文首先分析了金融共享服务中心的财务状况和发展情况，结合矿业开发经验和现有问题的具体情况。其次，提出的解决办法是解决现有问题。本文从组织结构，信息系统，业务流程，绩效和员工管理四个方面进行了企业集团金融共享服务中心的设计优化。

第2章 共享中心服务现状的发展与分析

2.1共享中心服务理论发展

1993年美国强生公司，通用电气公司和数字设备公司等大型企业首次提出共享服务中心思想，核心思想是共享人力和技术资源，提供更高效活动，为组织创造价值[5]。金融共享服务的研究在国外比较早。Danna Keith＆Rebecca Hirschfield（1996）[6]提出，财务共享服务中心是一个强大的独立组织实体，可以将各种内容的企业集成到相对独立的组织中，对业务收费。 Quinn（1998）[7]将共享服务确定为商业模式。根据Grant and Delvin（1999）[8]的案例研究，企业金融共享服务中心的成功因素分为以下五个方面：人与内外部环境，BPR的应用方法，信息技术与改变企业愿景。 Kagelman和Schulman（2000）[9]指出，根据流程再造理论，将这些辅助功能整合到共享服务中心，为内部资源整合提供可行性。贝格龙（2003）[1]认为共享服务是一种合作战略，可将现有管理职能的一部分集中到一个新的半自主业务部门，业务部门具有特殊的管理结构，提高效率，创造价值，节约成本和提高对内部客户的服务质量。 Janssen和Joha（2008）[10]认为，实施财务共享服务的关键因素是严格执行战略，业务重新设计，业务流程标准化，完善信息系统和革命性管理。 Martin（2011）[11]发现，财务共享服务的成功实施的关键要素是现场选择，战略规划，流程管理，变更管理，组织结构和客户服务水平协议。尚未就金融共享服务中心的价值和功能达成共识，大多数研究重点是提高效率，降低成本，提高服务质量等。

关于金融分享中心模式建设研究，张等（2008）[12]利用案例研究方法研究中兴财务共享服务中心的应用，指出建设财务分享模式的关键因素是金融体系的标准化，财务人员的集中化，财务管理的过程和财务管理的网络。段（2009）[13]也运用案例研究方法研究了银行金融共享服务中心的建设。财务共享服务中心除了完成业务流程分析，项目规划和系统开发重点等重点工作外，金融共享服务中心的配套工作，如金融监管组织结构，财务管理制度，财务知识而系统培训，经审批流程优化也起了非常重要的作用。周长志（2010）[14]强调，流程标准化对金融共享服务中心的有效运行非常重要，是信息集中化的前提。但是，如何贯彻执行标准化进程是管理前沿的重要课题。一般来说，由于业务发展不均衡和经营习惯差异，分行实施标准化运作程序不理想。因此，金融共享服务中心预期将取得预期成果，该过程必须达到高标准化。黄庆华，杜周（2014）[15]提出，企业建立金融共享服务中心的关键战略是：有效管理创新和思维方式转变，标准化信息平台统一，规范化财务制度和操作程序，内部控制和财务预警系统建设。

目前，中国大多数学者认为，财务共享服务是企业实施财务重组的产物和组织创新，提出财务共享服务实现了业务流程再造中的辅助创新突破。然而，金融共享中心模式建设研究较少，与企业整体管理环境缺乏互动，仅限于具有非通用性的案例研究。因此，关于商业金融共享服务中心在综合环境下的建设方法研究，探索财务信息平台与业务活动的有机联系，以及理论层面上的工作流程和模式的财务共享模型的改革。还在实践中，具有非常重要的意义。基于此，本文结合文献参考和理论知识，通过分析中国金融集团服务中心发展现状，总结经验效应和存在的问题，并在此基础上优化研究。

2.2共享服务的应用发展

福特汽车公司在20世纪80年代初率先建立了财务共享服务中心，并将其下属公司高度重复，高标准化的金融业务集中在中心，实现了全集团金融共享服务[11] ]。此后，杜邦和通用电气已经建立了全球服务商业中心和金融服务。到目前为止，一半以上的欧美发达国家已经建立了共享服务中心。外部共享服务中心的应用领域也扩展到人力资源，营销，信息技术等功能部门。另外，在国外成熟的金融领域，银行之间的竞争也开始形成一个共同的业务处理中心。二十世纪末中国共享服务理念，在跨国公司和国内大型企业逐渐普及。 2004年，惠普在大连建立了共享服务中心，为北亚地区以及日本，韩国提供共享服务。 2006年11月28日，摩托罗拉全球会计服务中心正式在天津定居。该中心目前负责摩托罗拉全球应付业务的90％，超过80％的公司业务，80％以上的旅行和报销业务，超过70％的固定资产，称为摩托罗拉的部的财务。另外，中兴，昌虹，中国平安保险，中国保险集团，海尔集团，国泰君安证券等国内大型本地企业建立了共享服务中心，取得了显着的效果。

然而，共享服务中心在中国的应用遇到了很多问题和挑战，主要体现在以下三个方面。一是管理和控制企业困难重重。在以企业集团公司治理结构为基础的金融改革过程中，难以协调“接收力”。其次，网络系统的开放性增加了财务信息失真的风险。一方面，如果软件供应商无法确保技术上的客户会计数据的安全性和完整性，信息可能会泄漏和损坏。另一方面，在网络传输和在线存储可能会泄露电子数据，导致会计信息变形。第三，用户和软件供应商之间的所有权关系不清楚。访问外部用户集团企业将财务信息存储在远端，容易引起所有权不明确的争议[11]。

第3章 财务共享服务中心现状与问题分析

3.1财务共享服务中心现状分析根据

2015年安永财经分析服务调查报告，2010年以来，金融共享服务中心建设呈现快速增长态势。特别是半年财务共享服务中心建设的企业数量比五年内建成的企业数量减少28％。目前，有53％的财务共享服务中心为50多个点或子公司提供支持，预计未来将有67％的金融共享服务中心达到这一规模。这表明，金融共享服务中心的规模发展仍然非常重要。研究表明，企业在中国拥有金融共享服务中心呈现渤海，珠江三角洲地区分布，长三角地区分布转移到中西部的趋势。此外，金融共享服务中心位置有两种模式：单中心和多中心。单中心是指金融共享服务中心只是一个商业职业，多中心是在工作场所建立两个以上的业务。在多中心的情况下，中心具有多种情况的功能：区域中心，过程中心和灾难恢复中心。根据区域中心提供区域中心，每个服务中心为当前区域的所有过程提供服务。该过程的中心是针对各个服务中心进行定义的，但中心承担着不同的流程和功能。灾难恢复中心是指所有地区的各中心服务，全部流动并发挥备用作用。此外，调查结果显示，64％的金融共享服务中心认为自己是服务业，管理部门定位25％。同时，50％认为自己是成本中心，22％认为是利润中心。可以看出，中国国内企业的财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主，更侧重于服务导向。此外，中国国内企业的大部分财务分享服务中心都不进行成本分摊和利润分享，通过应用工作量和利润率为5％-10％来实现共享和利润共享。目前，中国企业金融共享服务中心呈现出为企业自身提供服务向第三方提供服务的趋势增长趋势。最后，“安永财经”2015年调查报告显示，72％的财务共享服务中心从未服务外包，17％的企业在服务外包过程中，11％的计划使用。在金融服务中心外包的企业中，55％的外包领域是要求很少的资金流动，如呼叫中心，会计记录管理。其次，应付账款流程外包占20％，应收账款流程占工资的16％，工资占7％，总账占比2％。说明中国国内金融服务外包服务中心金融服务外包接受程度低，流程外包数量也集中在非核心财务流程。

3.2财务共享服务中心存在的问题

具有财务共享服务中心的企业具有较高的实践和应用能力，但企业的发展不是静态的。因此，金融共享服务中心的运作的改善和优化是非常重要的。金融共享服务中心面临着多元化挑战，涵盖信息系统，沟通机制，人事管理，流程优化，服务水平升级，绩效考核，人员招聘等。主要问题分析如下。

一是管理和控制企业困难重重。在以企业集团公司治理结构为基础的金融改革过程中，难以协调“接收力”，可能会增加经营成本。为了使业务流程更加规范化，组织结构调整和优化至关重要。其次，过程的标准化是不够的。目前，中国企业集团不能严格按照过程管理制度和规定的要求执行，这是重复过程的一部分。标准化程度不够，这在一定程度上影响了财务共享服务中心的运营效率和客户满意度。

第三，网络系统的开放性增加了财务信息失真的风险。一方面，如果软件供应商无法以技术术语确保客户会计数据的安全性和完整性，则可能会泄露和损坏信息。另一方面，在网络传输和在线存储可能会泄露电子数据，导致会计信息变形。

第四，财务共享服务中心的管理人员没有足够的专业学位。财务共享服务中心（FSSC）作为网络和金融高科技产品的组合，需要满足对财务人员专业水平，法律意识和职业道德以及整体素质的更高要求。这不仅要求财务人员有一个非常深刻的财务理论，而且还要求他们掌握相应的计算机应用程序知识。更重要的是，FSSC的人员需要与企业的各个部门进行沟通，参与战略决策。由于人员技能的综合要求，FSSC不能形成专门的分工，由于负载不平衡和员工素质要求高，可能带来高成本。

第五，用户和软件供应商之间的所有权关系不清楚。访问外部用户集团企业将财务信息存储在远端，容易引起不明确所有权的争议[16]。

第4章 财务共享服务中心的优化设计

4.1合理确定财务共享服务中心的目标

评估，分析和制定财务共享服务中心的明确合理的愿景导向和战略目标，使企业计划和目标明确，在财务共享模式建设中发挥重要作用。在过去三十年的经济发展中，中国企业发展的魔力在于低成本，许多学者指出，共享服务中心的主要驱动力是提高效率，降低成本。但在我看来，作为集中财务管理模式的一种模式，金融共享服务中心的目标不能仅限于提高效率，降低成本，而是统一会计准则，加强集团内部财务能力控制和风险管理，从而为企业财务决策和战略实施提供支持。安永会计师事务所发布的2015财务分析服务调查报告还显示，成本节省不是财务共享服务中心的主要目的，标准化和加强控制能力是财务共享服务中心的核心动力和价值。

4.2建立财务共享服务模式的原则

金融共享服务中心是一种新型的财务管理模式，实施过程必将面临很大的压力，主要有以下四点。一是意识形态的转变是困难的。子公司独立寻求最大化利益的概念难以改变。二是财务调整的组织结构。公司金融部门处理的业务现在由金融共享服务中心和部门共享。第三，开始的成本更高。调查规划，信息系统的发展和组织结构调整产生高成本和机会成本。第四，员工情绪不稳定。专业和流程标准的建立和信息处理平台的推广不可避免地导致了财务人员的数量减少，员工留在金融共享服务中心将进行几轮培训和考试，这在一定程度上将影响员工的积极性。因此，建立财务共享服务模式需要正确的指导原则。一是坚持走整体观，立足于整个企业集团的效益，相互配合，紧密协调，加强人事，财务人员交流的管理，确保企业文化的温和化。二是金融模式改革是一个长期的过程，在长期的改革进程中，建立财务共享信息平台，使金融体系等业务体系逐步形成一体化。第三，整理和重新设计财务流程。第四，确保财务分摊模式的绩效考核体系和新业务相互适应[17]。

4.3财务共享服务中心优化路径

财政部发布“企业会计核算工作标准”，明确要求：“拥有多个分公司，子公司，分布广泛的大型企业或企业集团应探索技术推广方式会计工作集中化，逐步建立财务共享服务中心，标准指出了集团公司财务管理模式改革的方向，对企业，做好施工工作尤为重要的制度，流程再造，互联网建设，组织变革和功能创新，形成更好的顶级设计和服务模式。

4.3.1形成标准财务管理体系

实施标准化财务管理体系是建立财务共享服务模式的基础。财务共享服务通过建立统一的运营模式和运营流程，统一运营标准来规范业务流程的不同业务单位，从而不同的金融组织要素可以通过相同的标准来处理业务。因此，不同的业务有可能进行专门的分工，降低了人员需求的能力，使人员成本降低到财务管理过程中，不仅达到财务管理降低成本的目的，而且为集团财务战略的统一实施提供了

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