产品创新，预算控制以及公司的财务绩效外文翻译资料

英语原文共 10 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

产品创新，预算控制以及公司的财务绩效

Alan S. Dunk*

摘 要: 如今企业越来越多地呼吁对产品创新过程进行更多的预算监督，他们关注的一个主要焦点是与产品创新相关的成本以及通过这些努力提高其财务绩效的需求。然而，文献提出了这些预算提案产生的一些问题，这表明参与产品创新的人员的创造力不应受到成本问题的限制，管理控制系统的使用与产品创新不相容，而且预算可能会创新。本文认为，产品创新对企业的财务绩效产生积极影响的程度取决于组织中预算的使用方式。如果预算主要用作计划机制，那么这种预算计划便于产品创新，从而提高绩效。相反，如果预算主要用作控制机制，那么产品创新不太可能会对财务绩效有所贡献。研究结果与这些预期一致。本文通过提供有关产品创新背景下预算影响的经验证据对文献做出了贡献。

关键词:产品创新 预算控制 财务绩效

1、介绍

企业开发和销售创新产品的能力通常被认为是巩固其全球竞争力的基础（例如，Aggeri和Segrestin，2007; Backman，Borjesson和Setterberg，2007; Booker，Drake和Heitger，2007; Meade和Presley，2002年）。有证据表明，产品创新还有助于企业进入新的行业并获得竞争优势（例如，Ali，1994; Greve 和Taylor, 2000）。 因此，产品创新通常被认为对企业绩效至关重要（例如，Balkin，Markman和Gomez-Mejia，2000; Cho和Pucik，2005; Li和 Atuahene-Gima，2001; Prajogo和Ahmed，2006). Bisbe和Otley（2004）将产品创新定义为在某种程度上与现有产品相比具有独特性或独特性的产品的开发和营销。更一般地说，产品创新是指采用对采用组织来说是新的内部产生或购买的产品（例如，Damanpour，1991; Oke，Burke和Myers，2007; Rogers, 1995)。Emsley（2005）表明这种定义方法通常用于研究。文献表明，产品创新可能会提高组织的财务绩效（例如，Balkin等人，2000; Calantone，Vickery和Droger，1995; Nijssen，Arboun和Commandeur，1995）。产品创新的一个基本原理是，在许多公司中，创造价值已经变得至关重要（Aggeri和Segrestin，2007; 希特，霍斯基森，约翰逊，和Moesel，1996年）。 但是，组织越来越多地要求对创新产品的开发和营销进行更多的预算监督（例如，派克，罗斯和马尔，2005年; Poh，Ang，和Bai，2001; Rotman，1994）。其中大部分原因是与这些努力相关的成本日益增加。例如，林和陈（2005）报道说，在满足股东对回报的期望方面，创新的重大成本对公司来说是一个挑战。然而，这些预算提案提出了问题。Shields和Young（1994）认为参与产品创新的科学家和工程师的创造力不应受成本问题的限制。Kerssens-van Drongelen和Bilderbeek (1999) 指出，产品创新经常被看作是一个创造性的非结构化过程，即使不是不可能，也很难控制。 此外，Bisbe和Otley（2004）报告指出，创新和管理控制文献表明管理控制系统（MCS）的应用与产品创新不兼容，并指出正式的MCS被认为是对创造力和创新的促进的阻碍。同样的，Marginson和Ogden（2005） 表明预算经常被认为是创新。更一般地说，他们提出强调实现预算目标可能会产生一系列行为副作用，这些副作用会导致组织后果发生障碍（例如Davila和Wouters，2005; Fisher, Fredrickson, amp; Peffer, 2006）。相反，Bisbe和Otley（2004）报道了另一种方法，建议正式的MCS块创新过量并有助于确保创意产生有效的产品创新。他们的结论是，创新文献提供了关于正式MCS和产品创新之间关系的不一致的结论。

为了解决这些不一致问题，Bisbe和Otley（2004）集中在正式 MCS的互动使用上，西蒙斯（Simons，1990，1991，1994a）、西蒙斯（Simons，1990，p.136）认为当高级管理层“使用规划和控制程序积极监督和干预下属的正在进行的决策活动”时，交互使用就会发生。基于Simons的框架，Bisbe和Otley（2004）推测那些报告MCS阻碍创新的研究集中在正式的MCS上，以解决MCS的诊断使用问题，并忽略MCS交互式使用的影响。Simons（1994b）将诊断控制系统定义为正式的信息系统，用于管理者监控组织结果并纠正与绩效标准的偏差。他将诊断控制系统的三个特点区分为测量过程输出的能力，可以比较结果的标准的存在以及纠正偏离标准的能力。尽管如此Bisbe和Otley（2004）指出，使用MCS作为诊断或交互框架与产品创新之间的关系，无法解决影响对绩效产生何种影响的问题。

Bisbe和Otleys（2004）研究侧重于MCS在产品创新和组织绩效方面的交互使用。他们认为，通过交互式控制，高层管理者向组织成员表明需要关注互动控制系统解决的问题，并通过这些系统向组织传达重点关注战略不确定性的重要性。Bisbe和Otley（2004）他们提出这些系统激励信息收集、对话和辩论，并且当下属管理者对机遇和威胁作出反应时，他们期望组织学习与新思想和策略的出现一起提高。

由此，Bisbe和Otley（2004）开发了一个路径分析框架，并认为MCS的交互使用间接影响通过创新的表现。但是，他们没有发现证据支持这个假说。他们对MCS的交互使用包括交互式使用预算，交互式使用平衡计分卡和交互式使用项目管理系统这三种独立的控制系统，而且都与产品创新相关。

Bisbe和Otley（2004）然后检查交互使用MCS是否会调节产品创新与组织绩效之间的关系。 这种方法不会试图发展或支持MCS直接影响产品创新的论点。 相反，他们认为，当通过交互使用MCS获得“重点，整合和内部调整”时，创新和绩效之间的联系可能会增强。所以，Bisbe和Otley (2004) 提出MCS的交互式使用应导致产品创新对绩效的贡献。他们找到了对这一主张的支持，以及将MCS的交互使用分解为交互式使用预算的情况，而不是平衡计分卡的交互使用和项目管理系统的交互式使用被替代时。Bisbe和Otley（2004）为本研究的主旨提供一定程度的指导。他们发现预算的互动使用增加了产品创新影响组织绩效的程度，这有助于支持这一研究的理论发展。本文认为产品创新对企业财务绩效有积极影响的程度取决于组织实施预算系统的方式。如果预算主要用作计划机制，那么这种预算计划便于产品创新，从而提高绩效。这与使用预算作为交互式MCS类似，方式如同Simons（1990）、Bisbe和Otley（2004）。相反，如果预算主要用作控制机制，或者以诊断方式用西蒙斯的话来说，那么产品创新不太可能有助于企业的财务绩效。^1,2 本文可以区分并进一步巩固所开展的工作Bisbe和Otley（2004）。首先，他们只关注对互动控制的依赖程度，因此无法提供相关影响的证据以诊断方式使用预算。其次，它们依赖于对组织绩效的综合衡量，从而排除了对产品创新对企业绩效的影响进行评估，这是文献中关注的问题。Bisbe和Otley（2004）指出，在产品创新背景下对MCS的使用进行了很少的研究，认为组织有效地使用其控制系统来支持产品创新的方式是一个重要的研究问题。因此，本文通过提供经验证据，对预算作为计划MCS以及产品创新背景下的控制MCS的形式作出贡献。这项研究的结果表明，当重点将预算主

要用作计划机制时，产品创新会提高财务绩效。相反，当重点主要是将预算主要用作控制机制时，创新不会影响绩效。

下一节包括文献综述，导致假说的发展。以下部分描述了所用措施的研究方法和心理测量分析。随后的部分介绍结果，最后一节讨论结论以及研究的潜在局限性。

2、文献回顾和假设发展

产品创新对组织的重要性的论据和证据是相当可观的。产品创新被认为是组织有效适应市场变化，技术和竞争的重要方式，并采取先发制人的行动来影响其运营环境（Bisbe＆Otley，2004）。文献表明，技术发展速度加快，产品生命周期缩短以及全球竞争加剧，迫使公司越来越依赖创新产品作为本地和国际层面的关键驱动因素（例如Baer＆Frese，2003; Cho＆ Pucik，2005; Henri，2006; Katila＆Chen，2008; Nerker＆Roberts，2004; Prajogo＆Ahmed，2006; 施蒂格利茨和海涅，2007年）。有观点认为创新产品通常允许有价证券公司提供价格溢价，这可能会提高盈利能力Ali，1994; Jermias，2007; 波特，1990）。实证研究通常报告产品创新与财务绩效之间的正相关。例如，Damanpour和Evan（1984）发现创新与绩效之间存在正向关联。Kleinschmidt和Cooper（1991）报道了创新与商业可行性之间的正相关关系。同样的，Subramanian和Nilikanta（1996）发现创新对绩效有正面影响，以资产回报来衡量。然而，要求越来越高的市场，技术变革和更大的国际竞争导致产品创新的有效管理及其相关成本至关重要（Backman等人，2007; 库珀， Edgett和Kleinschmidt，2001; De Maio，Verganti和Corso，1994; Nijssen等，1995）。创新成本的大小是许多组织关心的问题，可能会阻碍他们投资新产品开发（Calantone等人，1995; Phalow，1994; Schrerer，1990)。Kerssens-van Drongelen和Bilderbeek（1999）认为全球竞争已经对企业在绩效结果方面改善其创新过程提出了挑战，企业不再愿意接受这样的过程本质上是难以管理的。尼克松（1997）强调产品创新成本的上升凸显了需要更有效地规划和评估此类活动。一致的观点是，尽管管理有问题，产品创新对于许多公司来说是必不可少的（Prajogo和Ahmed，2006）。有人声称，企业正试图扩大对产品创新过程的预算监督，以更好地管理产品创新过程 这些活动产生的财务影响（例如，Farrukh，Phaal，Probert，Gregory，＆Wright，2000; Osawa，2003)。

2.1产品创新背景下的控制系统使用情况

Abernethy和Brownell（1997）认为预算是大多数MCS的主要特征，并被管理层用作协调和沟通战略优先事项的手段，并且与奖励系统一起经常用于促进低级管理者对这些优先事项的承诺。 文献显示，预算常常是对绩效评估的基础，并且通常被认为是组织中使用最广泛的管理工具之一（例如Davila和Wouters，2005; Fisher等人，2006; Frow，Marginson和Ogden，2005; Sprinkle，Williamson和Upton，2008）。 文献表明，预算经常用于规划或控制角色（例如，Emmanuel，Otley和Merchant，1990; King, Clarkson和Wallace, 2010），这种用法可能会影响产品创新影响财务绩效的程度。

Ray和Schlie（1993）报告称，在使用预算作为控制产品创新的机制方面遇到困难。 这些困难主要是由于缺乏对产品创新固有的研发转型过程的专业知识，无法将成本分摊到研发活动的持续基础上，以及及时获得产出的措施（尼克松，1997; Rockness和Shields，1988）。有证据表明，用于控制目的的预算的使用通常取决于具有高度确定性的计划能力以及相当准确地测量输出（例如，Brownell和Dunk，1991; Bruns 和 Waterhouse, 1975; Merchant, 1981）。许多研发活动违背了编制预算所需的可编程性，这些预算捕捉了如此明确的投入产出关系，因此限制了预算控制的有效性Abernethy和Brownell，1997; Rockness和Shields，1988)。

根据这一观点，Kerssens-van Drongelen和Bilderbeek（1999） 警告说，创新成果的不确定性妨碍了使用基于预算的控制技术。这种不确定性限制了预算通过比较实际结果和计划来促进控制的程度（例如，Horngren，Foster，和Datar，2000; King等，2010）。最近，Davila, Foster, and Li（2009）认为正式的MCS通常支持定期执行主要是相同的程序，因此它们与不确定性相关的创新过程的相关性与未知链接在投入和产出之间，除了例外情况以及往往难以评估的产出目前尚不清楚。 因此，预算主要用作控制机制不太可能促进产品创新，提高企业的财务绩效，因为当预算机制以这种方式运作时，创新过程的要素不能充分规定。相比之下，通过这项工作进行的Abernethy和Brownell（1997）以及Bisbe和Otley（2004）这表明，如果预算主要用作计划机制，它们可能有助于产品创新对企业绩效产生积极影响。计划包括制定资源决策，设定目标，以实现这些目标的其他方式预测结果，然后决定行动方案（例如Horngren等，2000; Lin＆ Vasarhelyi，1980). 商人（1984）认为，在将预算用作计划机制的过程中，流程不太正式，可以在做出最终决策之前向管理人员提供可用的选项。萨缪尔森（1986）同样提出，当预算被用作计划机制时，他们在管理层面上进行准备和讨论，并对可能产生的结果进行预测以制定改进的组织解决方案。Emmanuel等人（1990）表明计划试图通过根据可用信息考虑备选方案来塑造未来。如果是这种情况，那么预算可

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[24447]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word