私有化背景下董事会与绩效/价值创造的关系——以法国公司为例外文翻译资料

The Relationship between the Board of Directors and the Performance/Value Creation in a Context of Privatization: The Case of French Companies

Mouna Mrad, Slaheddine Hallar

Abstract

The aim of this paper is to shed light on the cognitive as well as the disciplinary role of one important governance mechanism that is the board of directors in a privatization context. Using a sample of privatized French companies, we examine the relationship between the size, component and structure of this mechanism to the performance and value creation on the post privatization period. Thus, the majority of our findings have support on the theory of cognitive governance, one aspect of governance that was ignored in previous research.

Keywords: Board of directors, Cognitive theory of governance, Financial and legal theory of governance, Privatization, Performance, Value creation

Introduction

Defined as “the transfer of assets by public officials to private agents”(Megginson and Netter 2001), privatization represents a particularly favorable context to the central question related to the functioning of companies. It raises the question of organizational processes and performance factors involved in the underlying level of efficiency of the firm. It is often much more than a simple transfer of ownership. Indeed, it may be accompanied by a change in leadership or even more likely a critical change in the organization of legislative or executive authority of the company. In the latter case, the change in ownership is associated with a change in the “mode of corporate governance.”

By analyzing inside the “black box”, it is clear that privatization leads to profound organizational changes. These changes take place according to Chatelin (2001),mainly at three levels:

·Decision-making

·The governance system

·The level of value appropriated by each member of the company.

The least we can say at this stage is that in prospecting the internal organizational changes resulting from privatization, the traditional concept of a single ownership change is exceeded. In this sense, it also represents a transfer of decision rights, and a change in the governance system.

Indeed, a change in the characteristics of the management functions and control should result in an adaptation of governance mechanisms in order to respond to the new organizational architecture, in one hand, and to support the interests of partners, in the other hand. Therefore, the value appropriated by each partner is likely to evolve (Chatelin 2003).

The evolution of governance systems induced by privatization suggests many channels through which privatization can lead to an improved performance. Thus the analysis of corporate governance systems that evolve through privatization is of great importance both for the understanding it gives to the existing knowledge as well as for the political implications it offers to economies.

Alexandre amp; Charreaux (2004) had found in the case of France that privatization was accompanied by a profound reorganization of the board of directors. Meanwhile, Catelin and Chatelin (2001) postulated that “by strengthening the functional separation decision- control in aid of the management team, privatization changes the nature of the control board. Its control function, limited in the public company, relies after privatization on the effective exercise of real approbation decisions”. The delegation of the decision-making function to the manager following privatization underlies on a more active role of the board. Such decisions will be controlled by the shareholder representatives.

However a reason has often been put forward to explain the poor performance of public enterprises is the low qualification of the Board and of Directors members (Loacute;pez-de-Silanes 1997).

Generally, the public board is specified by various public decision-making centers, sometimes informal, and by the representation of many partners. These directors are in fact state representatives; representatives designated by the employees and qualified individuals appointed by the government. As for conflict resolution, it settled in the ministerial offices within the framework of informal meetings. Similarly, the fact that the leader is appointed by the government, gives the board a more supportive role than a disciplinary one. In addition, the mandate of the leader is more related to the elections than to the decisions of revocation by his employers. All these particularities related to the public board of directors make that its functions would be reduced compared with board of directors in the private domain. The former seems to act as a registration chamber role in comparison with its role within private controlled companies.

During privatization, the low-skilled managers may be replaced by others more qualified; whose objectives are more aligned with profit maximization, and new monitoring mechanisms can be introduced by the new shareholders (Boubakri et al.2001). The authors were able to admit that the restructuring of the Board and the change of CEO can be considered as potential determinants of performance change following privatization.

Since the board is a supervisory body whose effectiveness is essential, and given the fact that privatization induces its reorganization, it would be interesting to analyze its impact on performance as well as on the value creation in the case of privatized companies.

The proposal of this paper is to try to provide some answers to the following question:

What is the contribution and relevance of the Board in determining the change in performance as well as the value creation within privatized companies?

Indeed, such a relationship has been examined only from the disciplinary angle while ignoring an important aspect namely

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私有化背景下董事会与绩效/价值创造的关系——以法国公司为例

Mouna Mrad, Slaheddine Hallar

摘要

本文的目的是阐明私有化背景下董事会这个重要治理机制的认知和学科作用。我们使用法国私有化公司样本，研究了这种机制的规模、组成和结构与私有化后绩效和价值创造之间的关系。因此，我们的大多数研究结果都支持认知治理理论，这是以前研究中被忽略的治理的一个方面。

关键词：董事会，治理认知理论，治理的金融和法律理论，私有化，绩效，价值创造

介绍

私有化即“公职人员向私人代理人转移资产”（Megginson和Netter，2001），它对与公司运作相关的核心问题来说是一个特别有利的背景。它提出了组织过程和绩效因素涉及公司效率潜在水平的问题。它通常不仅仅是简单的所有权转让。实际上，它可能伴随着领导层的变化，甚至可能是公司立法或行政权力组织的重大变革。在后一种情况下，所有权的变化与“公司治理模式”的变化有关。

通过对“黑匣子”内部的分析，可以清楚地看到，私有化导致了深刻的组织变革。根据Chatelin（2001）的研究，这些变化主要发生在三个层面：

·决策

·治理体系

·公司各成员价值水平。

在现阶段探索私有化导致的内部组织变革时，我们超越了单一所有权变更的传统概念。从这个意义上说，它也代表了决策权的转移，以及治理体系的变革。

实际上，管理职能和控制特征的变化应导致治理机制的调整，以便一方面响应新的组织架构，另一方面支持合作伙伴的利益。因此，每个合作伙伴所占用的价值很可能会发生变化（Chatelin 2003）。

私有化所引起的治理体系的演变表明，私有化可以通过许多渠道提高绩效。因此，分析通过私有化而演变的公司治理制度，对了解现有的知识和对经济的政治影响都是十分重要的。

Alexandre和Charreaux（2004）在法国的案例中发现，私有化伴随着董事会的深刻重组。与此同时，Catelin和Chatelin（2001）假设“通过借助管理团队加强职能分离决策控制，私有化改变了控制委员会的性质。它的控制功能局限于上市公司中，它依赖于私有化后真正批准决策的有效行使”。私有化后将决策职能委托给管理人员，这是董事会更积极发挥作用的基础。此类决策将由股东代表控制。

然而，人们常常提出上市公司业绩不佳的一个原因是董事会和董事的素质较低（Loacute;pez-de-Silanes 1997）。

一般而言，公共董事会由各种公共决策中心指定，有时是非正式的，并由许多合作伙伴代表指定。这些董事实际上是州代表、由员工指定的代表和政府指定的合格人员。 至于冲突则在非正式会议的框架内在部长办公室解决。同样，领导者由政府任命这一事实，使董事会比纪律委员会更具支持性。此外，领导人的任期更多地与选举有关，而不是与雇主撤销的决定有关。这些与公共董事会相关的特殊性使得其职能与私有领域的董事会相比将会减少，与私人控股公司相比，前者似乎充当了登记处的角色。

在私有化过程中，低技能的管理人员可能被其他更有资格的管理人员取代，其目标更符合利润最大化，新股东可以引入新的监督机制（Boubakri 等人2001）。作者承认，董事会的重组和首席执行官的变更可被视为私有化后绩效变化的潜在决定因素。

由于董事会是一个监管机构，其有效性至关重要，并且鉴于私有化导致其重组的事实，在私有化公司的情况下，分析其对绩效以及价值创造的影响将是令人感兴趣的。

本文的提议是试图为以下问题提供一些答案：

董事会在确定私有化公司的业绩变化和价值创造方面有何贡献和相关性？

实际上，这种关系只是从学科角度进行了检验，而忽略了一个重要方面，即认知方面，这两个方面共同影响私有化公司内的绩效和价值创造。因此，有必要在我们的分析中考虑认知方面和学科机制，整合现有文献，完善对这一问题的分析。

然而，研究告诉我们，如何处置一家公司以创造可持续的价值，不仅仅是潜在机会主义管理者的学科问题。相比之下，管理者及其团队的组织技能、知识和特定技能产生了许多永久竞争优势的潜在载体，从而产生了价值创造，因此出现了一种称为认知方法的新方法。

令人惊讶的是，据我们所知，还没有研究试图通过私有化企业的认知角色以及学科角色来研究治理机制对其绩效的影响。

因此，从我们的发展中可以清楚地看出，新近私有化企业的治理问题不应仅仅从学科角度考虑。创新、创造力、发现与新治理设备相关的新问题，对所执行行动及其机会的持续评估，也都是受到青睐的机制。

同样令人惊讶的是，在研究私有化对绩效的影响时，之前和最近的研究并未试图分析私有化后担任董事会成员的州代表的影响。这样的变量有可能影响决策的制定，从而影响私有化公司内部的绩效。顺便说一句，将这一变量纳入我们的研究是有价值的。

因此，考虑董事会通过其学科作用和认知作用对私有化公司业绩产生的影响是很重要的。

董事会通过其约束作用的影响

根据Chatelin（2001）的说法，私有化改变了决策权和特定信息的共存，这个过程将导致决策权的转变。通过这种方式，决策权，即管理团队的代表被执行了一个学科框架，以促进管理者和股东之间的利益融合。

Yifan等（2004），研究了公司治理对私有化公司绩效的影响。他们发现了以下结果：

·更加独立和有效的董事会增加了公司的价值；

·独立和最专业的管理决策大大提高了公司的业绩；

·企业披露相关信息的透明度越高，业绩越好，价值越高。

从董事会的角度来看，内部制度的发展有助于加强对领导人的控制，虽然不应夸大纪律建议的重要性。还应该指出的是，由于董事会执行其任务的方式，特别是在预防和解决危机方面，正式的改变(独立董事的百分比、委员会的数目hellip;hellip;)只有在伴随职能效率的情况下才有意义。

董事会通过其组成和规模影响企业绩效。

董事会组成

之前的研究认为董事会是内部控制的中心机制，最有可能控制管理机会主义（Fama 1980以及Fama和Jensen 1983）。根据Shleifer和Vishny（1997），董事会执行的控制质量赋予了公司价值。

Alexandre和Charreaux（2004）在法国的案例中发现，私有化后的新所有权结构（更加分散的所有权）将导致决策权力下放，涉及控制机构，特别是董事会的调整。此外，在整个机构中观察到的内部系统的变化，控制了管理者加强控制的想法。

董事会构成问题及其对绩效的影响引起了一些研究人员的兴趣。他们一般都支持外部董事，因为他们更独立，更有自主性，由于他们的独立性和客观性，一方面要监督管理者和内部董事，另一方面要减少管理者和股东之间的代理问题（Fama和Jensen 1983）。因此，它们对绩效和价值创造产生了积极影响。同样，Kaplan和Minton（1994）在日本的案例中指出，外部董事是一种有效的公司治理机制，可以提高公司的绩效。

然而，一些实证研究证明，虽然董事的独立性可能是公司价值创造的必要条件，但这并不是一个充分条件（Becht等人2005；Bhagat和Black1999，2000）。 Hermalin和Weisbach（2003）此外，在美国公司中，高比例的外部董事与高绩效之间没有显著相关性。

董事会规模

董事会在规模方面的有效性，即现任董事的数量，具有争议，其中有两种观点是相反的。虽然Juran和Louden（1966）不承认董事会规模与公司业绩之间的关系，但Zahra和Pearce（1989）报告说，更大的董事会能够更好地监督管理人员。董事会规模越大，首席执行官就越难以主宰董事会。同样，包括Charreaux和Pitol-Belin（1985）在内的其他作者也证实了董事会的规模反映了董事会行使控制权的重要性。更重要的是，董事会的控制将得到加强。

然而，Lipton和Lorsch（1992），Jensen（1993）和Yermack（1996）提出了一个最适当的董事会规模，并建议将成员人数限制在七名或八名。所有的研究都认为，CEO更容易控制大董事会，董事会规模过大可能会降低效率，并且因此协调和沟通过程中出现的问题压倒了更多成员的利益。John和Senbet（1998）的研究表明，董事会规模大，其监督职能对企业价值的积极作用会因沟通和决策过程不佳而减弱。

大型董事会的低效的原因在于各董事之间沟通与协调困难，使得决策过程更加繁琐。

Yermack（1996）通过对1984年至1991年期间452家公司的研究发现，董事会规模与企业绩效之间存在负相关关系。然而，就管理层的自由裁量权而言，作者指出小型董事会很容易被领导者操纵，这使他们有很大的自由度和相当大的自由裁量权来管理公司内部的各种合同。他们将能够通过部署不一定与公司效率不一致的壕沟策略来采取积极行为。根据Charreaux（1996）的观点，这种管理自由裁量权可能是激励管理者创造价值和满足所有利益相关者的必要条件。

董事会领导的二元性

领导的二元性，作为兼具CEO和董事会主席双重职能的一种实践，在过去几十年中引起了学术研究者和从业者的极大兴趣（Dalton等人1998；Penget等人2007） ）。

关于这种二元性的真正利益和成本存在两个理论论点。一方面，代理理论认为，将CEO和董事会主席的职位结合起来削弱了公司最高层的权力平衡，并强调需要更好的治理以确保股东的福利（Fama和Jensen 1983）。另一方面，组织和管理理论认为，这种二元性既可以是管理者的结构性和心理性赋权，也可以更好地为公司及其股东服务（Davis等，1997）。 除了这两个相互竞争的理论观点之外，之前关于二元性对绩效影响的研究被认为是“基本上不确定的”（Peng等人2007：205页）。

此外，1992年在一些欧洲国家发布的《良好做法守则》宣布，CEO和董事会主席的职位必须由不同的人担任。然而，迄今为止，有限的证据表明两个职位的分离对公司业绩没有显著影响。

正如我们已经提到的，董事会负责确保高层管理人员的行为能够为股东提供最佳价值。 大多数实证研究（如Jensen 1993）都认为CEO和董事会主席的组合结构不利于创造公司价值。该观点认为作为董事会主席的CEO将因此拥有一个集中的权力基础，这将使他能够以牺牲股东利益为代价做出符合自己利益的决定。此外，它支持使用两个职能的单独结构。通过这种方式，权力不再集中在单个人的手中，这将允许董事会充分行使其控制职能。

国家代表

国家也可能在私有化公司中占有“黄金份额”，并通过政治关系行使影响力，任命关键职位的政治家（Boubakri等人，2009）。

此外，我们还会问以下问题：在私有化公司中，国家代表对董事会有何影响？ 这些代表将如何处理影响公司业绩和价值的纪律和决策？

Boubakri等人（2008）曾考虑过新私有化公司的政治关系。他们发现，在私有化后，35.51％的公司样本（245个中的87个）仍处于政治关联状态。他们还表明，在新近私有化的企业中观察到政治关联委员会的可能性取决于政府的剩余财产和外国投资者的存在。同样，最具政治关联性的公司是位于大城市的债务最多的公司，以及在战略部门运营的公司。最后，他们发现这些公司在私有化后提高了盈利能力，但与未关联的公司相比收益率较低。

Boubakri等人（2009）比较了两个子公司（具有“黄金份额”和具有政治关联的公司）样本私有化后绩效的变化。然后，他们发现两个子样本存在显着差异，但两种情况的性能均有显著提高，只有政治关联公司的子样本的盈利能力提高才更为明显。该结果与Boubakri等人的结果一致（2008年）。

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