行政决策：情境分析外文翻译资料

Administrative decision making: a contextual analysis

Article

Herbert Simon, the 1978 Nobel Laureate in Economics, has written eloquently about “hellip;the behavior of human beings who satisfice because they have not the wits to maximize”. This is the case, he argues, because of their bounded rationality on account of time, place and resources constraints. True. However, there are additional dimensions of administrative decision making which impinge on managerial rationality. This paper suggests that such rationality is also bounded by particular managerial position role contexts as conditioned by administrative levels and organizational cultures

Management roles

A role may be viewed as the performance of certain action activities and interactional patterns expected of a person occupying a certain management position in an organization. Rationality in such expectations involves two aspects: what (action activities) the position holders should perform, as well as how they (interactional patterns) should be performed. It is our contention that the first (namely the type of action activities) is a function of the administrative level at which the position holder is functioning. The second (namely the style of interactional patterns) are a function of the organizational culture in which these action activities are sought to be accomplished. So it is the administrative level and the organizational culture which together create the position context which in turn determine the decision‐making requisites for the position holder. This is not to say that the position holder has no creative choice. Of course he does. But, whatever decision‐making role the position occupant undertakes needs to be congruent with the position context for the person to be effective in the particular management role.

Now we proceed to discuss the dynamics of performing the type of decision action activities (what) in terms of administrative levels. Later we turn our attention to organizational cultures as determinants of decision styles (how).

Administrative levels

Some scholars have pointed out the significance of various administrative levels as major determinants of managerial roles. Talcott Parsons (1957) was the first theorist to articulate this. His articulation pointed out three distinct levels: institutional (upper), Organizational (middle), and technical (lower). He argued that the managerial roles at these three levels differ significantly from each other. The institutional level mainly looks outward and interfaces with the organizationrsquo;s task environment; the technical level is concerned with getting the daily work accomplished and is, therefore, mainly inward looking. The organizational level provides the interface between the institutional and technical levels.

It can be inferred from Parsonrsquo;s articulation of organizational systems that the administrative skills required to be effective at each level would be different. Since then a number of scholars like Robert Katz (1975) have tried to identify the variations in the roles and attributes that characterize managers at the three organizational levels. In the late 1960s, Thomas Petit (1967) sought to steer management theory toward differentiating between three levels of management. He articulated how managerial viewpoints and skills need to differ at different organizational levels to effectively perform the variegated tasks/functions that must be undertaken by managers at these levels. However, such level related role differentiation is yet to be fully integrated into management theory. This is perhaps due to lack of some framework that can take into account differentiations between administrative roles and skills at various organizational levels. Such a lack of framework leads scholars to conduct research at one level and attribute their findings to other levels, rightly or wrongly.

In the working world, however, different level administrative roles are well recognized. They are commonly identified as: executive (upper), managerial (middle), and supervisory (lower). There is considerable literature related to each of these levels as well as specially designed training programs provided by educational institutions. The roles that administrators perform at these levels may be differentiated as below.

Executive

The executive role is to keep on track an alignment between organizational domain in its task environment and the organizational design and capabilities (resources, technology, structures, and processes) to be able to effectively cope with its niche. It is mainly a domain co‐alignment and strategic direction role. In an infant organization, the critical executive role is the crystallization of the organizational domain. But, once the domain has been properly identified, the executive can concentrate on serving it effectively through strategy formulation and performance direction. Also, in a stable environment, an organizationrsquo;s domain can stay fairly stationary. So the executive can concentrate on strengthening the organizationrsquo;s coping ability.

Since it is rare that a single individual can perform all the variegated aspects of the stewardship role, it is important that the position occupants be able to form supplementary and complementary intraorganizational as well as extra‐organizational alliances and effect changes in these alliances as circumstances change. Of necessity, therefore, executives need to be coalition builders and coalition changers.

The person(s) occupying executive position(s) needs to be visionary with a philosophic bent of mind and an infectious personality so he/she can influence not only the organization as a whole but also, if necessary, the task environment in the desired direction. That is what is required of a CEO in todayrsquo;s turbulent environment and highly competiti

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行政决策：情境分析

文章

1978年诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）雄辩地写道：“人类的行为满足，因为他们没有最大的智慧”。 他认为是由于时间，地点和资源限制因其有限理性而出现的。 真正。 但是，行政决策的另外一个方面也是影响管理理性的。 本文表明，这种理性也受到行政层面和组织文化条件下的特定管理职位角色的约束。

管理角色

一个角色可以被看作是某个行动活动的表现，以及一个在组织中占有一定管理职位的人所期望的互动模式。这种期望的合理性包括两个方面：持仓者应该执行什么（行为活动），以及应如何执行（交互模式）。我们的论点是，第一个（即行动类型）是职位持有者运作的行政级别的一个功能。第二个（即互动模式的风格）是寻求实现这些行动活动的组织文化的功能。因此，行政层面和组织文化共同创造了立场上下文，从而决定了职位持有者的决策依据。这并不是说持仓者没有创造性的选择。他当然是。但是，职位所承担的任何决策角色都需要与该人在特定管理角色中有效的立场背景相一致。

现在我们继续讨论在行政层面上执行决策行动活动类型的动态。后来我们将注意力转向组织文化，作为决策风格的决定因素（如何）。

行政级别

有学者指出，各行政级别作为管理作用的重要决定因素的重要性。 Talcott Parsons（1957）是第一个阐述这一观点的理论家。他的阐述指出了三个不同的层次：制度（上），组织（中）和技术（较低）。他认为，这三个层面的管理角色相差很大。制度层面主要侧重于组织的任务环境;技术水平涉及日常工作的完成，因此主要是内向的。组织层面提供了机构和技术层面之间的界面。

从帕森对组织系统的阐述可以推断出，在各个层面上要求有效的管理技能将会有所不同。此后，一些像罗伯特·卡茨（Robert Katz）（1975）的学者试图确定三个组织层面管理人员角色和属性的差异。在二十世纪六十年代末期，托马斯·彼特蒂（Thomas Petit，1967）试图引导管理理论来区分三个层次的管理。他阐述了管理观点和技能在不同的组织层面需要不同，以有效地执行这些级别的管理人员必须承担的多余的任务/职能。然而，这种水平相关的角色差异尚未完全纳入管理理论。这可能是由于缺乏一些框架，可以考虑到各个组织层面的管理角色和技能之间的区别。这种缺乏框架导致学者在一个层面进行研究，将其发现归因于其他层面，正确或错误。

然而，在工作世界中，不同层次的行政角色得到了公认。它们通常被认为是：执行（上），管理（中）和监督（较低）。每个级别都有相当多的文献，以及由教育机构提供的特别设计的培训计划。管理员在这些级别执行的角色可以区分如下。

行政人员

执行角色是在其任务环境中的组织领域与组织设计和能力（资源，技术，结构和流程）之间保持一致，以便有效地应对其利基。它主要是领域协调和战略方向的作用。在一个婴幼儿组织中，关键的执行角色是组织领域的结晶。但是，一旦领域得到了适当的确认，行政部门就可以通过战略制定和业绩方向来集中精力服务。此外，在稳定的环境中，组织的领域可以保持稳定。所以行政部门可以集中精力加强组织的应对能力。

由于单身个人很少能够执行管理角色的所有杂色方面，重要的是职位占有者能够形成补充和补充的组织内组织和组织外联盟，并在情况变化时影响这些联盟的变化。因此，必须由管理人员组成联盟建设者和联盟改组者。

占领行政职位的人需要具有思想敏锐的哲学思想和感染个性，所以他/她不仅可以影响整个组织，而且还可以影响所需的任务环境方向。那就是在当今动荡的环境和竞争激烈的市场中CEO的需求。它需要一个个性，可以在不确定的条件下找到焦点，并在处理它们时感到舒服。

一般来说，可以说，较不发达的经济体可能会以商品和服务稀缺以及竞争的稳定环境为特征。然而，随着经济的发展，环境可能会变得越来越动荡，其中存在丰富的商品和服务以及竞争。随着经济的发展，他们越来越分化，这使得组织变得越来越专注，以便更有效地为其选定的利基市场服务。例如，在较不发达的经济体中，广义汽车可以服务于个人运输部门，在较发达的经济体中，汽车需要进行区分，以服务于集中的市场。其他产品和服务也存在类似的情况。所以行政机关必须注意利基方向和战略组织方向和绩效。

因此，在基因上，执行角色需要如下：

1,与环境保持联系，注意组织领域，阐明使命;

2,全面的战略决策和绩效方向;

3,在任务环境中为各方面组织提出组织优势和需求;

4,遵守组织脉搏，确定组织能力与领域要求保持一致

5,保持组织健康，以便有效应对外部机会和威胁以及内部优势和弱点，这些优点和缺点归结为个人和集体的士气。

总的来说，执行角色需要组织管理，所以组织与环境中选定的利基保持一致，并具有有效的服务能力。这是一个企业战略协调方向的角色。高管利用可用的资源，发出“好玩的东西”，使这种战略管理得以有效的发挥。

管理

管理角色是在不同层次和外部组成部分的各组织单位之间进行有效的谈判，以促进投入，流量和产出的流动，从事与组织有关的工作。随着时间的推移，这种流动变得常规化。但偶然性确实出现。它主要是应急协调的角色。

管理人员必须将注意力集中在行政机构确定的组织与其领域之间的联系上，并使组织准备就绪。这些或有事项涉及获得必要的投入，平滑吞吐量的流动以及及时处置产出。因此，中层管理者需要能够在组织内的运营主管以及任务环境中的供应商和买方之间建立工作关系。正如Leonard Sayles（1962）指出的，“一个持久的目标是努力建立和维持一个可预测的关系互惠制，其行为模式保持在合理的物理限度内”。

因此，在遗传上，管理角色需要如下：

1.与环境中的相关工作人员以及各级组织内部建立工作关系，确保各种组织流程顺利流动;

2.制定有关组织关系的备选计划，不仅满足组织的持续需求，而且可能会出现意外情况;

3，在人员，结构，流程和其他资源方面发展组织能力，有效应对关键要求;

4.监督内部组织子系统的运作，同时在任务环境中组织必要的组织间行动; 和

5.组织各部门的运作顺利运作。

Sayles（1962）指出，“流动的连续性是目标，把独立部分的操作分为专家需求”。管理角色需要能够看到“树木和森林”，并与所有类型的人建立工作关系。他们建立的关系是专业的和往复的，不一定是个人的。

管理者需要有政治思想和有吸引力的人格，才能发展妥协，使他们坚持下去。他们需要意识到他们为自己的上司“携带水”，并能够代表他们进行有效的谈判，而不必“放弃农场”。经理需要做好谈判代表。

经理需要既是下面的有效领导者，也是上述有效的领导者。此外，他/她需要与他/她无权授权的组织内外的其他人员建立并保持工作关系。他们交换“筹码”并相互获得必要的让步，以获得所期望的组织行动。

监督

监督作用是按时完成组织工作的完成，并且以对组织有益的方式，并为涉及的个人和团体而感到满意。它主要是一个操作动机的角色。

主管必须有诀窍来激励他/她的下属尽可能高效地完成组织工作。他/她计划工作，将其分配给个人或团体，并监测其进展情况。努力是高效，高效地完成工作;也就是说，尽量减少资源和浪费，并为所有有关各方有意义。

因此，一般来说，监督角色需要如下：

1，规划需要做的工作，设计工作，有效开展计划的工作;

2.将计划的工作分别单独或分组分配给人;

3，启动和监测工作方案;

4.根据需要（资源和心理）向人民提供支持，使他们能够完成指定的工作; 和

5.建立与下属的个人关系，以激励他们发挥最大的潜力。

这里的目标是在需要完成的工作与能够单独或分组工作的人之间建立有意义的关系。人们要求做的工作需要满足他们的个性需求。只有这样，他们才能真正有成效。

监督者需要能够与其下属建立有效的人际关系，擅长使用“胡萝卜或棒”来引出所需的行动。此外，他们需要有工程学位的计划和执行工作成就。他们必须有他们的下属的忠诚来援引所需的行动。为了获得这种效忠，他们一定要“下水”。他们必须满足他们的需求，并在更高层次和层层上有效地代表他们，同时承担主管的指示。因此，首先，他们必须是个性的。

主管确实是管理层和工人的“中间人”。然而，在最后的分析中，为了有效，一位主管必须代表工人，以获得效忠，从而影响到他们所期望的方向。管理层必须了解监督人员的这种指导的必要性，才能有效发挥作用，有效地实现组织行动。

总而言之，上述讨论表明，顶级管理员不断扫描环境，以确保组织的愿景和能力与其在环境中选定的利基保持不变，如有必要，协调组织的利基战略协调组织的使命，设计，技术和人才。下级工作人员确保业务工作完成，中层协商层级与内外部成员之间的必要协调。

行政级别和重大类型的决定

有人认为，由于层级角色的差异，管理层在各行政层面做出的重大决策类型是不同的。 重大决策并不一定比较多，但与许多常规决策不同，这些决定是非常重要的，具有广泛而长期的影响。 据说这种决策类型有三个主要特点：

.兴奋剂：战略决策是不寻常的，通常没有先例。

2.重要：战略决策承担了大量资源，需要大量的承诺。

3 3行为：战略决策为整个组织的决策和未来行动做出了先例。

汤普森（1967）的决策类型学从分层观点是密切的。 据他介绍，决策涉及两个主要方面：有关因果关系和对可能结果的偏好的信念。 确定性和不确定性的程度与因果关系以及结果偏好有关。

决策类型如下：

bull;计算决策发生在确定因果关系和结果偏好时。例如，实体希望在明年将销售量增加2％（对结果偏好的确定性）。从机构记录中，实体知道销售量和广告费用之间存在线性关系。对于每1％的销售额增加，广告预算必须增加3％（确定因果关系）。为了将销售额增加2％，广告预算将不得不提高6％。 Simon（1997）称之为“程序化决策”的计算决策。

bull;判断决策发生在结果偏好明确但因果关系不确定时。例如，一个实体可能同意将其销售量增加2％，但是因果关系并不完全知道或不了解。有经验的个人在现场需要对广告或其他问题作出判断，将销量提高2％。通知“裤子的位置”的种种判断决定需要有效。

bull;当确定关于因果关系但对结果偏好的不确定性时，妥协决策就会发生。例如，一个实体可以从历史记录中知道，每增加1％的销售量，广告预算必须提高3％（关于因果关系的确定性）。然而，关于销量增加的目标可能存在分歧。经验丰富的谈判代表或谈判代表团队必须制定有关各方可以接受的妥协。

bull;当因果关系以及结局偏好存在不确定性时，都会产生激励性决策。例如，一个实体可能不知道明年的销售增长应该如何定位。在这种情况下，有必要根据与未来观点相关的历史数据做出明智，直观的决策。

由于环境的高度不确定性，执行层决策者很难将明确的概率分配给特定后果的发生。尽管可以使用各种各样的决策工具，但是这样做也是如此。此外，由于缺乏准确的数据，决定可能是鼓舞人心的（直觉的）或判断力，由经验丰富的背景和知情的角度出发。这些决定对于在现有资源与基于制度历史的组织优势和弱点以及在环境中展现威胁和机遇的背景下，对现有资源的匹配要求具有战略意义。

协调是管理层的主要职能。重大决定可能是谈判和妥协的问题。此外，一些判断总是涉及到。

由于这个层面的决策参数的相对清晰度，监督决定可能主要是计算的。再次，判断总是涉及到。以上分析表明：

bull;高管长期以来不能有效，除非他们擅长做出直观的决策。

bull;长期来看，管理人员不能有效，除非他们擅长做出妥协判断的妥协决定。

bull;主管长期以来不能有效，除非他们擅长做出计算决策，表现出很大的判断力。

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