家族企业绩效管理体系的更新外文翻译资料

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2015年第二届全球商业和社会科学会议，2015年9月17日至18日，印度尼西亚巴厘

家族企业绩效管理体系的更新

Agatha Rinta Suhardi

印度尼西亚万隆市西库特拉204A维迪娅塔马大学商业与管理学院，邮编:40125

摘要：面对21世纪的竞争水平，绩效管理体系需要改进，因为每个公司都需要做越来越严格和紧迫的事情。本文旨在研究绩效管理体系在家族企业绩效改进中的作用。本文的目的是识别和分析在绩效管理系统中起作用的维度的作用。虽然公司的绩效是公司有效利用资源的一种证明，但重点是组织的持续改进和有效性。

关键词:绩效管理体系，自由贸易，公司绩效，家族公司，绩效管理更新

1．介绍

现在，自由贸易增加了竞争。自由贸易如AFTA(亚洲自由贸易区)、亚太经合组织(亚洲太平洋经济合作组织)、北美自由贸易区(北美自由贸易区)以及双边和多边协定(如关税及贸易总协定(关贸总协定)、欧洲联盟、东盟经济共同体)的实施可能会影响竞争的产生。公司开始开发他们的绩效管理系统来提高绩效。

由于1980年代初自由贸易和利润下降、资源短缺以及亚洲新的竞争国家的增长，需要新的绩效管理系统。以技术革命和全球化兴起为特征的世界经济环境的变化，使企业在为消费者创造更有成效和效率的服务方面具有竞争力(Lupiyoadi，2007:194)。

传统的或传统的绩效衡量系统目前被用来产生信息，这些信息太慢，缺乏焦点，使管理者无法进行规划和决策。从财务和非财务绩效(运营和管理)中衡量公司绩效。现在，基于非财务绩效变得非常重要，因为人们越来越有兴趣在更高的管理水平上找到他们业务运营的“核心”。费尔多和德迈耶，1990年；肯尼和邓克，1989)。使用非财务标准的一个优点是，任何访问操作层的人都更容易理解变量，从而可以尽快识别制造和服务公司的操作过程中的问题。

2．基本概念

根据1997年第8号法律第1条第(1)款，公司是以盈利或净收入定期和持续经营的任何形式的企业，由在印度尼西亚共和国境内注册和定居的法人实体或非法人实体持有。Lupiyoadi (2007:162)，个体公司是一种由企业家拥有和经营的企业形式。戴维斯(1983)在卢皮约迪(Lupiyoadi)(2007:252)中说，家庭中的价值观和影响可以帮助企业经营，并以(1)倾向于在工作场所保持人性，(2)着眼于长远，(3)强调质量的形式为公司提供利益。

2.1 .绩效管理系统

从根本上说，绩效管理是一系列从绩效计划、绩效监控/评审、绩效评估到奖惩形式的跟踪的活动。以可持续方式开展的一系列活动。根据贝尔德(1986)对绩效管理的定义，绩效管理是一个由一群人共同努力实现既定目标的过程，在这个过程中，这一工作在持续不断地进步。

根据预算总局(2008年)，绩效管理是一个战略性的综合过程，通过组织绩效的发展方面支持组织的成功。在实施方面，绩效管理不仅面向一个方面，还面向组织过程的综合支持方面。

德斯勒(2003:322)认为，绩效管理是将既定目标、评估和绩效发展整合到一个共享系统中的过程，其目的是确保员工的绩效支持公司的战略目标。Udekusuma (2007)说，绩效管理是一个管理过程，旨在以这种方式将组织目标与个人目标联系起来，从而将个人目标和公司目标结合起来。在这种情况下，员工不仅个人目标得以实现，而且有助于组织目标的实现，这使他更有动力，获得更大的满足感。

换句话说，绩效管理是为了确保组织的目标以有效和高效的方式得到一致的实现。绩效管理可以关注组织、部门、员工或生产产品或服务的过程的绩效，也可以关注其他领域的绩效。在组织和个人层面，管理的关键职能之一是衡量和管理绩效。在这些想法、行动和结果中，有一段旅程是必须要走的。也许日常生活中最常用的一个术语，用来说明旅行的发展，也是一种“表演”(布鲁丹，2010)。绩效是一个面向未来的问题，是根据每个组织或个人的具体情况特别定制的，并基于投入和产出之间因果联系的模型(Lebas 1995)。

2.2 .绩效管理体系与公司绩效

Folan在al (2007)全面讨论了绩效一词的含义和内容，确认了绩效的三个优先事项:

1．性能由每个实体在其运营环境范围内进行分析

2．绩效始终与组织定义的一个或多个组织目标相关联，根据内部设定和接受的目标和指标，而不是根据外部实体使用的指标，对组织的绩效进行分析/评估

3．性能过滤成相关特征并可识别。Bacal (1998)描述了绩效管理体系中的五个基本观点，即:

1．组织绩效的一体化模式，绩效管理作为一个一体化的系统结构不断相互作用。

2．注重过程和结果，绩效管理成为一个系统，它不仅以结果为导向(传统观点)。成为确定支持良好结果的重要方面之一的过程。

3．相关方参与实现目标，直接作为业务流程组织的主要主体。

4．绩效目标的评估和达到目标的情况下，绩效管理包括客观的绩效评估和按照组织各部分的目标进行的相关。

5．上下级之间的评价和学习，良好的绩效管理能够提供可测量的绩效评估结果。关于评估结果的信息可以作为今后学习和决定性纠正行动的手段。

威廉姆斯(1998)实施绩效管理有四个主要阶段。这一步成为绩效管理相互联系、相互支持的循环。

1．第一步:指导/计划，工作行为和基本/基本表现的识别阶段

然后对行为和计划工作进行具体的指导，以实现目标，当目标实现时，需要帮助。

2．第二步:管理/支持，是监控组织流程的实施。这一步侧重于管理、支持和控制过程，以符合组织中适用程序的标准和工作过程。

3．第三步:回顾/评价，包括评价步骤。评估是通过对已实施的绩效进行评审来完成的，这进一步促进了绩效评估。此步骤需要与被评估对象相关的文档。为了获得有效的评估结果，评估者必须客观和中立。

4．第四步:发展/回报，注重发展和欣赏。评估结果指导决策者下一步的行动。决策可以是纠正措施、奖励/惩罚、继续活动/现有程序和预算。

布卢门塔尔(2003)指出，性能的提高可能是以下一个或多个方面的结果:

1．稳定性组织关系到服务能否持续提供以及组织能否继续生存。

2．财务稳定性与组织履行短期义务的能力有关，如支付账单的能力。作为建设者能力中的一个重要课题，金融稳定往往较少被忽视。

3．基于影响指标的项目(产品和服务)质量，包括对项目和管理系统输出效率的评估研究。

4．基于获得资源和提供更多服务的能力的组织的成长。增长本身并不是工作的指标。

绩效管理的目的是(威廉姆斯，1998；阿姆斯特朗和拜伦，2005年；维比索诺，2006) :

1．用更有组织性和组织性的方式来设定组织的绩效。

2．了解一个组织的绩效有多有效。

3．协助确定与组织绩效、组织部分绩效和个人绩效相关的组织决策。

4．不断提高组织的能力。

5．鼓励员工按照程序、本着精神工作，从而使工作达到最佳生产率。有效的绩效管理会带来一些结果:

1．组织的明确目标以及识别、开发、测量和讨论目的的过程。

2．将高级管理层制定的广泛目标与每个员工的目标结合起来。

3．明确组织的愿望和目标。

4．管理层和劳工之间持续对话的实施。

5．环境发展。

6．公司可以达到预期的效果。

7．鼓励个人发展。

3．方法和数据

本研究采用描述性分析。本研究的自变量是绩效管理系统，因变量是企业绩效。下一步，这些数据将通过推论统计进行处理，称为归纳统计学概率或统计概率，这是一种用于分析样本并将结果应用于人群的令人满意的技术。这些数据进行了经典假设检验，包括正态性检验检验、多重共线性检验、自相关检验和异方差检验。然后使用回归分析对这些数据进行分析。

3.1 .收集数据的方法

收集数据的方法是使用随附的问卷。Quistionnaire是一个问题列表，给那些愿意根据用户的请求做出回应的人(回答者)(Riduwan，2008 : 52)。

在收集数据时，研究人员使用了取样技术。使用的抽样技术是分层判断抽样。在这项研究中，分层是基于公司每个部门的雇员人数。而被调查者所采取的理由是在公司工作两年以上，因为它期望根据他们的经验提供尽可能客观的答案。

3.2 .数据分析

本研究中的数据分析技术使用描述性分析，先对之前获得的数据进行经典假设检验。进行的经典假设检验包括正态性检验检验、多重共线性检验、自相关检验和异方差检验。然后使用回归分析对这些数据进行分析。

回归方程的结果是观测值的近似值(估计值)。因此，常用符号ܻ෠表示这些估计的结果，并将其与y区分开来作为观察人口的结果。进一步的数据处理将使用SPSS v.16。在该应用中，称为术语“可决系数(r2)”。可决系数的值用来检查独立变量和因变量之间是否有早期影响的趋势，以及有多大影响。如果r的结果等于零，或者接近零，可能形成的关系不是线性趋势。

4．结果和讨论

调查问卷按每个部门员工的比例分发给一家家族公司的52名员工。受访者的特征包括部门、性别、年龄、教育程度、工作时间。

4.1 .描述性分析

本研究中的自变量是绩效管理系统(X)，因变量使用公司绩效(Y)。按变量分组的描述性分析，首先用下面描述的语句填写清单变量名，然后以表格的形式以频率和每个值的百分比的形式给出应答者，并根据这些数据给出解释。最大分数是被调查者人数的最大权重乘以208的结果和832的总最大分数。

表1绩效管理体系受访者评估标准(十)无维度类别累积分数

*SA=强烈同意，A=同意，D=不同意，SD=强烈不同意

从表1中可以看出，受访者选择了已经应用了67.8%的市场智能。这意味着智能市场在实施绩效管理系统方面具有相当大的作用。总体而言，25.6%的受访者同意绩效管理体系的变量，16.6%的受访者不同意。根据公司的策略，27.4%的受访者同意。这表明，大多数评价公司战略的受访者都有明确的年度计划，实施战略规划流程，并依靠管理顾问来制定战略。

30.3%的受访者同意跨职能维度(部门之间的关系)。这表明，大多数受访者认为公司各部门之间的关系一直运行良好，并意识到公司有许多部门在一起工作，鼓励部门之间的讨论，将员工轮换作为人力资源开发过程的一部分。而31.7%的受访者同意市场智能的维度。这表明，总体而言，受访者承认公司以顾客为王，定期进行顾客满意度调查，大多数员工都知道他们的主要竞争对手是谁。在员工激励维度上，25.0

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