利用成本管理系统获取和保持竞争优势外文翻译资料

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利用成本管理系统获取和保持竞争优势

Hooshang M. Beheshti

作者：Hooshang M.Beherhti是美国拉德福德大学商业和经济学院管理和营销系管理学教授。

关键词：竞争战略，持续改进，全面质量管理，能力。

摘要：在这个技术竞争激烈的时代，管理者比以往任何时候都更迫切地想要保持他们的竞争优势。经理们必须检查公司的内部流程，才能获得竞争优势。公司通过一系列创造价值的活动来生产产品或提供服务。有几种方法已经开发出来，以增加公司的核心活动的价值。ABCM作为一个系统，可以为管理者提供对“竞争”至关重要的战略观点。

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介绍

在当前全球商业环境中，企业必须制定一种竞争战略，以决定企业相对于其他行业公司的优势。公司必须确定自己的关键优势和弱点，以及在哪些领域发生变化。

如果公司能够在不忽视质量和服务的情况下实现全面的低成本领先，那么就可以获得竞争优势。低成本生产的竞争优势是，即使在竞争激烈的市场，公司将获得高于平均回报，这些回报可以再投资于公司，并用于购买新的设备，这将有助于公司保持低成本地位优势。

为了成为低成本的生产者，企业必须检查其内部流程。企业通过开展一系列创造价值的活动来制造产品或提供服务。这些活动构成了价值链。如果价值链的结果是提供的服务或产品比生产者在产品创造上的花费更高，那么公司是有利可图的。企业必须研究如何在价值链中增加产品的价值。价值链必须作为一个系统来分析，从供应商到企业再到分销渠道。

有几种方法是为价值链增值而开发的。目前流行的一种方法是基于作业的成本管理系统(ABCM)。ABCM最初是作为一种会计方法来处理分配不当的间接费用的现象。这种方法已经成为一种管理工具，一种公司哲学，它可以识别分配的不足之处和缺陷。它不应被视为任何特定部门或集团的专有财产，如财务或会计，但应融入企业战略和文化。

在目前竞争激烈的全球商业环境中，必须使用诸如ABCM这样的技术来创建和保持成本的总体领先地位。经理和员工必须了解基本原则。管理层的承诺是ABCM计划成功的必要条件。这一承诺需要通过使用培训方案、团队建设努力和对每一个小成功的认可来融入企业文化和员工群体。abcm系统可以与持续改进和计划工具(如全面质量管理)、统计质量控制、业务流程分析和价值评估工程)联系在一起，工作过程中预先形成的活动成为决定流程价值的关键因素。abcm可用于确定竞争能力、产品和客户利润，或工作过程的价值。ABCM是一个能够跟踪产品、服务、流程和客户成本的系统。ABCM方法是基于活动消耗资源和资源成本的原则。ABCM的重点是为管理层提供必要的成本和运营信息，以作出有关其竞争地位的战略决策。这个系统允许经理识别“产品和服务”是货币制造者又或是货币失败者（陈，1996；CutChhan-Frand，1999）。

概念

为了使企业成为产品或服务的低成本供应商并取得其竞争优势，企业必须有准确的成本数据。

ABCM系统的主要目标是：

消除或尽量减少低增值成本，找出问题的路径、原因并加以纠正，并引入效率和效益，从而简化增值活动。

ABCM是一种在特定产品或服务的生产中产生成本并将这些成本分配给制造产品或提供所需的活动的方法。ABCM使用非价值和增值、成本池、成本驱动因素、成本对象、活动和活动分析等术语。为了理解ABCM的概念，必须理解这些术语。非增值活动是指那些无利于满足客户需求的活动。

相反，增值活动是促成会议的活动。客户的需求，如果不降低产品、服务，或者是业务持续稳定所必需的，就不可能被消除。成本池表示要使用的资源的价值。活动的执行情况，成本驱动因素是那些驱动资源支出的事件，成本对象是与进程相关联的输出。用于产生输出的活动分析是一个过程，用于发展对业务工作方法的理解，并帮助量化这些方法。

历史上，公司采用传统的成本计算方法。传统的方法将产品成本分配给不同的产品，作为产品消耗的劳动强度。当人工占产品成本的很大一部分时，这种传统的分配开销的方法是现实的。然而，随着企业的发展和技术的发展，这种成本计算方法可能会产生误导。某些产品实际上可能使用昂贵但劳动强度低的活动在生产中。相反，其他劳动密集型产品的活动成本可能较低，在这种情况下，传统的成本计算方法会错误地将较高的成本分配给低成本的产品。基于劳动强度，并将低成本的开销分配给实际发生了较高成本的产品。基于这些错误信息作出的管理决定将是不准确的。如企业越来越注重成本意识，传统的成本计算方法已不足以有效地进行决策。发展低成本竞争优势的企业必须具备准确的成本信息，以成为低成本生产者。

ABCM系统对企业内部实际消耗成本的情况进行了更有代表性的分析。系统分析“产品或服务的创建”所涉及的活动。用于制造产品的活动中消耗的所有资源的成本是通过分配资源来确定的，然后根据使用量将成本对象分配给活动。这种成本计算方法比传统的成本分摊方法更为全面。

ABCM探索活动与业务流程的关系，并帮助确定所有消耗资源、创造成本和需要工作的问题、活动、策略和技术。该系统的目标是利用收集到的所有信息并对其进行分析，目的是从价值链ABCM可用于做出关键的业务决策，如决策或购买、外包、垂直集成和基准制定。没有可靠的真实成本图，管理容易做出错误的决定，可能会降低盈利能力，甚至会破坏业务。在组织开始受益于abcm系统之前，应该对活动分析量化了业务的工作方法，并确定了正在完成的工作。详细信息是通过实习生收集的，那些对流程有明确了解的人，通过使用时间研究、项目数量来确定主要活动和所消耗的资源。通过这一过程，确定了增值活动和非增值活动，为制定行动计划分配了费用，性能测量是为了帮助监测系统的进展而制定的。在回顾和完善分析结果之后，发现了改进的机会。需要建立过程控制以满足成本、质量和吞吐量要求。此时，可以跟踪业务流程，以及产品和客户的活动，以创造一个基于活动的成本。活动是基于因果关系使用成本客体消耗的活动数量来追踪的。ABCM应视为所有员工的财产。跨职能的团队必须用来收集信息，确定主要活动，制定行动计划和评估绩效。全员工必须参与寻找非增值活动并消除它们。重要的是所有的改进技术，ABCM必须有最高管理层的承诺和支持。企业的经营必须从消费范畴转变为活动思维。管理层和员工必须相信，顾客是企业存在的唯一原因。努力开展这些活动为产品增加价值。在某些情况下，公司哲学必须完全重新定位，这也可以包括改变组织结构，以促进交流的流动。管理层与员工之间的关系有效利用ABCM计划最困难的任务是对各级员工进行教育，以尽量减少或消除员工的抵制。关于ABCM系统的概念、方法和好处的教育和培训有助于阻止任何持续改进过程中固有的变革阻力(Ness和Cucuzza), 1995).

应将ABCM作为持续改进过程的一部分，以提高业务效率和盈利能力。ABCM可以为管理者提供有价值的分析商业行为的信息。可以查明、改进或消除行动质量差和成本最高的领域。此管理工具被用作识别和评估的结构化方法。工作方法对于企业的成功至关重要。一旦确定了具有最高潜力的这些进程和活动， ABCM建立或加强其他管理改进工具，并协助管理人员监测这些持续改进所促成的结果。

业务流程分析

业务流程分析和基于活动的研究必须通过使用跨功能团队进行分析来彻底检查活动。通过跨职能团队的使用，从多个角度对系数进行评估，并可作为价值或非增值加以验证。此方法还允许经理进行可能会增加价值的活动。经理可以寻找有效降低成本的方法，同时保持(如果不是提高)整体质量，这种方法还允许将分析的所有权扩展到业务的部分。这是团队建设、增强员工权能和集成持续改进技术的关键要素，用于日常业务运营。

统计质量控制：

统计质量控制的使用确保了业务流程在一定的控制范围内，从而限制了消费者和生产者对劣质产品和服务的风险。那么什么时候会在导致失控事件的过程中出现故障？，abcm有助于确定事件的根源、相对于故障的质量成本，并提供了估算的方法。通过使用ABCM，管理者可以比较前后成本和绩效衡量的过程，以确定改进的影响。成本影响由于ABCM帮助分离了流程中涉及的所有活动，因此在这一点上更容易跟踪流程的改进。这种活动分离允许进行更直接的测量。

全面质量管理：

TQM运作的前提是管理层不断寻找机会来消除浪费和提高质量。TQM的挑战之一是建立一个系统来确定组织的质量。如果没有适当的监测，就不可能对质量成本进行准确的评估。没有全面的监控能力，基本决策，如预算编制，业绩目标流程再造，以及与质量成本相关的客户服务都是不可能实现的.在进行监测和随后的评估之后，与目标流程相关的决策活动是可以进行的。ABCM的基本问题是，成本是由活动引起的，直到管理人员理解了一个过程中所涉及的活动，他们才能理解以下原因：产生成本ABCM系统提供了一种识别系统各元素之间因果关系的方法。通过将abcm与质量改进工作联系起来，一辆巴士的质量成本可以被衡量和制定绩效指标。然而，要想成为低成本、高质量的生产商，关键在于通过营造一种持续改进的氛围。由于持续改进，生产率和盈利能力的提高可能是显著的。持续改进是保持竞争优势的关键因素。

价值评估工程是一种管理工具，可用于在不降低产品或服务质量的情况下降低设计和采购成本。这种方法包括对专业人士进行有组织的研究。管道的功能与消费者的需要有关，价值评估工程涉及开发创造性产品或服务应用程序，同时以较低的成本保持质量。价值工程是用于发现和开发不同的方法来区分产品好坏，并通过提高生产率和降低成本来提高竞争力。价值评估工程在1950年代很流行。

在1960年代和1970年代，价值工程的实施导致价值工程不那么流行。管理层使用价值评估工程团队来降低成本，使产品质量受损。员工将价值工程视为降低产品质量的一种成本削减方法。低端产品的发展给价值工程方法论带来了负面的内涵。然而，随着全球竞争的加剧，价值工程已经使企业项目重新崛起，成为一种为公司产品增值的有价值的方法。价值工程目标过程是设计一个调查的方式，以提高质量和降低成本。有时价值工程可能导致业务流程再造，尤其是当价值工程发生时。如果正确地实施并注重提高或保持产品质量，价值工程可能是一个宝贵的管理工具。

实施价值工程概念有几个步骤。首先，一个项目必须有针对性地进行调查。价值工程可用于分析程序、系统、产品、服务。其次，管理层必须决定要分析的目标项目的哪些特征。管理人员必须形成一支跨职能的合格人才队伍，以实现价值。工程过程价值评估工程小组负责考虑项目成本和用途。

价值评估工程团队应审查被调查产品的性能记录，以验证产品的原意是否得到满足。获得和保持竞争优势的价值，工程团队可以用来实现在产品的初始设计阶段无法获得的技术进步。团队可以提供价值，因为他们能够审查专业人士，在产品最初的设计阶段，没有同样的时间和金钱限制。

价值评估工程过程的最后一步是实施建议的更改，成功的实施需要最高管理层的全力支持。价值工程师应该拥有向所有公司的专家和各部门与项目有关的资源，以便利用公司内部的现有知识库。本部门间资料素质要求管理支持价值工程过程。成功的实施将提高质量，降低成本。

ABCM可以向价值评估工程团队提供有关业务活动和业务流程中客户特定细节的信息。这两种方法在管理中起着互补的作用，产品和工艺改进计划，提高最终产品价值和质量。

能力素质：

通过对业务方法进行评估，将资源成本分配给适当的输出，ABCM可以识别企业的核心竞争力。基于作业的成本系统可以表示企业的趋势和弱点。通过使用abcm来评估核心竞争力，企业可能会意识到停止在某个市场上的销售和寻找新的市场、分销的必要性。更好的供应商和客户。

除了确定产品或服务成本的明显好处外，ABCM还有其他特定用途和好处。这些好处包括：改进进程和活动的绩效以终止任务，计算在缩减业务规模、评估业务外包或巩固业务、影响战略部署、管理项目、预算和帮助制定计划时，所需的费用。虽然最初的分析可能需要花费时间的培训，收集信息，而艰苦的分析工作，每一项额外的研究都变得很容易集中。从活动的角度来看，思维哲学取代了传统的实际预算情景和差异报告。

个案研究 ：

上世纪80年代，克莱斯勒公司提高了其运营效率，降低了成本，并重振了其产品。管理部门决心使复杂的层次结构功能趋于平缓。结构以变得更加灵活、高效、交叉功能和面向过程。

然而，公司的成本会计系统是以直接费用为基础的，并严重依赖传统的间接费用分摊方法。事实上，很少有人相信这个系统能够真实地反映出这个过程或产品的成本。为了提高整体成本效益为了获得更准确的成本信息，这家汽车制造商决定发起一项全公司范围的倡议，实施abcm系统。

在克莱斯勒实施以系统为基础的成本体系遭到了来自大众的抵制，要克服的第一个障碍是汽车工业的复苏。 “为什么要改变呢？”在工厂在满负荷运转的情况下，这样的问题出现在所有的员工心中。由此财务管理委员会成为财务总监和董事的共同责任，并不断改进直至成功。克莱斯勒投入了大量的时间和精力，培训了超过18，000名员工，使他们了解ABCM系统的基本原理和使用情况。汽车制造商的试点项目于1991启动，在密歇根州沃伦的工厂。由于该工厂的产量较低，常规的间接费用分配表明，生产成本比实际成本低得多。

ABCM分析表明，实际费用约为所述标准费用的30倍，并为工厂管理部门提供了一些信息，以减少若干领域的成本。例如，系统指导管理层制定一项新的生产空白的战略，每天为公司节省约3，000美元。由于取得了如此成功的结果，克莱斯勒系统地推出了他们的abcm计划。所有的业务领域都要证明这种方法适用于每一个过程，而不仅仅是制造(奥古斯顿，199

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