并购中的财务协同效应—–来自沙特阿拉伯的证据外文翻译资料

Financial synergy in mergers and acquisitions. Evidence from Saudi Arabia

The main reason for firms entering into mergers and acquisitions (Mamp;A) is to grow, and companies grow to survive (Akinbuli, 201 2). Growth strategies expand the companys activities and add to its value since larger firm have more bargaining power than smaller ones. A firm sustaining growth will always have more opportunities for advancement, promotions and more jobs to offer people (Wheelen and Hunger, 2009). In general, mergers and different types of acquisitions are performed in the hope of realizing an economic gain. For such a business deal to take place, the two firms involved must be worth more together than each was apart.

A few of the prospective advantages of Mamp;A include achieving economies of scale, combining complementary resources, garnering tax advantages, and eliminating inefficiencies. Other reasons for considering growth through acquisitions contain obtaining proprietary rights to products or services, increasing market power by purchasing competitors, shoring up weaknesses in key business areas, penetrating new geographic regions, or providing managers with new opportunities for career growth and advancement (Brown, 2005).

Many firms choose Mamp;A as a tool to expand into a new market or new area of expertise since it is quicker and cheaper than taking the risk alone. Furthermore, Mamp;A happen when senior executives feel enthusiastic and excited about a potential deal ; the idea of successfully pursuing and taking over another company before the company s competitors are able to do so. Competition in a growing industry drives firms to acquire others. In fact, a successful merger between companies increases benefits for the entire corporation.

However, failures also occur in Mamp;A as indicated by Haberbserg and Rieple (2001) and Akinbuli (2012). They showed that 50% of acquisitions are unsuccessful; they increase market power but do not necessarily increase profits. Brown (2005) explains the reasons for the high failure rate of Mamp;A as follows:

(a) Over-optimistic assessment of economies of scale. Economies of scale are usually achieved at certain business size. However, expansion beyond the optimum level results in disproportionate cost disadvantages that lead to various diseconomies of scale.

(b) Inadequate preliminary investigation combined with an inability to implement the amalgamation efficiently. Resistance to change and the inability for the acquired company to manage change well is a main reason for failure due to the resistance of the employees and management of both companies involved.

(c) Insufficient appreciation of the personnel problems, which will arise, is due mainly to the differing organizational cultures in each company.

(d) Dominance of subjective factors such as the status of the respective boards of directors.

Therefore, drafting careful plans before and after the merger is a necessity that should not be overlooked. Some companies find the solution in hiring a change manager who will add value and better manage the transition of the 'marriage between both companies' (Brown, 2005).

2. Synergy in Mamp;A and financial synergy

This section discusses the literature review in order to identify the importance of acquiring financial synergy in the Mamp;A.

2.1 Synergy in Mamp;A

Synergy, as defined in the business dictionary, is the state in which two or more agents, entities, factors, processes, substances, or systems work together in a particularly fruitful way that produces an effect greater than the sum of their individual effects. Synergy is the magic force that allows for enhanced cost efficiencies of the new business. Synergy takes the form of revenue enhancement and cost savings (Mergers and acquisitions: Definition, n.d.).

Synergy is also expressed as an increase in the value of assets as a result of their combination. Expected synergy is the justification behind most business mergers. For example, the 2002 combination of Hewlett-Packard and Compaq was designed to reduce expenses and capitalize on combining Hewlett-Packards reputation for quality with Compaqs impressive distribution system (Synergy Business Definition, n.d.).

Through research it has been noted that synergy is the concept that two businesses will generate greater profits together than they could separately (Wheelen and Hunger, 2009). Synergy is said to exist for a divisional corporation if the return on investment of each division is greater than what the return would be if each division were an independent business (Wheelen and Hunger, 2009). In order to succeed cooperation between the partners is the basic ingredient for achieving growth through synergy (Rahatullah, 201 0). This requires partners to build trust, commitment, and secure consensus, to achieve their targets (Gronroos, 1997; Ring and Van-de-Ven, 1994).

Synergy can take several forms. According to Goold and Campbell (1 998) synergy is demonstrated in six ways: benefiting from knowledge or skills, coordinated strategies, shared tangible resources, economies of scale, gaining bargaining power over suppliers and creating new products or services.

M8lt;A result in the creation of synergies, the sharing of manufacturing facilities, software systems and distribution processes. This type of synergy is referred to as operational synergy and is seen mostly in manufacturing industries. Another motive for forming an acquisition is gaining greater financial strength by purchasing a competitor, which increases market share. The aim of mergers and acquisitions is to achieve improvement for both companies and produce efficiency in most of the companys operations. (Haberberg and Rieple, 2001).

However, Brown (2005) summarizes the sources of synergy that result from M8lt;A under the following headlines:

1. Ope

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外文文献译文:

并购中的财务协同效应-----来自沙特阿拉伯的证据

公司进入并购(Mamp;A)的主要原因是为了增长，而公司增长是为了生存(Akinbuli, 201 2)。增长战略扩大了公司的活动并增加了它的价值，因为大公司比小公司有更多的议价能力。一个持续增长的公司总是有更多的晋升机会，晋升和更多的工作提供给人们(Wheelen和Hunger, 2009)。一般来说，并购和不同类型的收购都是为了获得经济利益。要进行这样的交易，涉及的两家公司加在一起的价值必须大于各自分开时的价值。

并购的一些潜在优势包括实现规模经济、结合互补资源、获得税收优势和消除低效。考虑通过收购实现增长的其他原因包括获得产品或服务的专有权利，通过收购竞争对手增加市场力量，弥补关键业务领域的弱点，渗透新的地理区域，或为经理提供职业发展和晋升的新机会(Brown, 2005)。

许多公司选择并购作为扩张进入新市场或新专业领域的工具，因为这比独自承担风险更快更便宜。此外，当高管对一笔潜在交易感到热情和兴奋时，并购就会发生;指在另一家公司的竞争对手之前，成功收购该公司的想法。在一个不断发展的行业中，竞争促使公司收购其他公司。事实上，公司之间的成功合并会增加整个公司的利益。

然而，正如Haberbserg和Rieple(2001)和Akinbuli(2012)所指出的，并购中也会出现失败。他们指出，50%的收购都是不成功的;它们增加了市场力量，但不一定增加利润。Brown(2005)对并购失败率高的原因解释如下:

(a)对规模经济的评价过于乐观。规模经济通常是在一定的业务规模下实现的。然而，超出最优水平的扩张会导致不成比例的成本劣势，从而导致各种规模不经济。

(b)初步调查不足，加上未能有效地实施合并。由于两家公司的员工和管理层的抵制，导致失败的主要原因是对变革的抗拒和被收购公司无法很好地管理变革。

(c)对可能出现的人事问题认识不足，主要是由于每个公司的组织文化不同。

(d)各董事会地位等主观因素占主导地位。

因此，在合并前后起草认真的计划是一项不可忽视的必要工作。一些公司找到了解决方案，聘请一个可以增加价值的变革经理，更好地管理“两家公司之间的联姻”的过渡(Brown, 2005)。

2. 并购与财务协同的协同效应

本节讨论文献综述，以确定在并购中获得财务协同的重要性。

2.1并购协同

协同，正如商业词典中定义的那样，是指两个或多个代理、实体、因素、过程、物质或系统以一种特别富有成效的方式共同工作的状态，这种方式产生的效果大于它们各自的效果之和。协同作用是一种神奇的力量，可以提高新业务的成本效率。协同的形式是增加收入和节约成本(合并和收购:定义，n.d.)。

协同作用也表示为资产价值的增加，因为他们的合并。预期的协同效应是大多数企业合并背后的理由。例如，2002年惠普(Hewlett-Packard)与康柏(Compaq)的合并旨在减少开支，并充分利用惠普的高质量声誉与康柏令人印象深刻的分销系统(Synergy Business Definition, n.d。)的结合。

通过研究，已经注意到，协同是两个企业将产生更大的利润一起比他们可以单独(Wheelen和饥饿，2009年)的概念。协同作用是说，如果每个部门的投资回报大于回报，如果每个部门都是独立的业务(Wheelen和Hunger, 2009)，一个部门的公司存在。合作伙伴之间的成功合作是通过协同作用实现增长的基本要素(Rahatullah, 2010)。这需要合作伙伴建立信任、承诺和安全的共识，以实现他们的目标(Gronroos, 1997;Ring and Van-de-Ven, 1994)。

协同可以采取多种形式。根据Goold和Campbell(1998)的研究，协同效应体现在六个方面:受益于知识或技能、协调战略、共享有形资源、规模经济、获得与供应商的议价能力以及创造新的产品或服务。

M8lt;协同效应的产生，制造设施、软件系统和分销流程的共享。这种协同作用被称为运营协同作用，主要见于制造业。形成收购的另一个动机是通过收购竞争对手获得更大的财务实力，从而增加市场份额。并购的目的是为两家公司实现改进，并在公司的大部分运作中产生效率。(哈伯格和瑞普，2001)。

然而，Brown(2005)总结了M8lt;A产生的协同作用的来源，并将其概括为以下标题:

1. 经营经济包括:

(a)规模经济:横向合并(收购类似业务领域的一家公司)往往声称可以减少成本，因此由于规模经济而增加利润。这些可能发生在生产、营销或财务部门。请注意，这些收益不是自动预期的，也可能出现规模不经济的情况。企业集团合并(收购业务不相关领域的公司)有时也会在财务和营销成本上要求这些好处。

(b)垂直一体化的经济:有些收购涉及买断同一生产链上的其他公司。例如，制造商收购了原材料供应商或零售商。这可以通过消除供应链中的中间商来增加利润。

(c)补充资源:有时有人认为，通过结合两个公司的优势，可以取得协同的结果。例如，将一家专门从事研发的公司与一家在营销领域实力雄厚的公司相结合可能会带来收益。将两家公司的专业知识结合起来，将使两家公司通过获得各自缺乏的知识和技能而获益。

(d)消除低效率:如果两个公司中任何一个管理不善;它的绩效和价值可以通过并购消除无效率来提高。在生产、销售和财政方面可以取得改进。

2. 市场力量;横向合并可以使企业获得一定程度的垄断权力，从而提高其盈利能力。两家公司的战略协调将领导整个组织获得竞争优势。由于公司合并后的规模变大了，所以获得对供应商的议价能力是实现的。

3.财务收益;拥有大量剩余现金的公司可能会将收购其他公司视为这些资金的最佳应用。共享有形资源，如共享更大的大楼、更多的办公用品、设备、制造设施和研究设计实验室，也将导致成本的降低，并转化为更好的财务业绩。McNeil(2012)发现，在并购过程中，企业的股东可能会从出售他们的股票中受益，如果并购是与一个更好、更大、更有信誉的潜在合作伙伴进行的，这尤其正确。

4. 别人;比如过剩的管理人才，这意味着拥有高技能管理人员的公司只有在遇到问题时才能利用他们合格的人才。收购效率低下的公司可以最大限度地利用熟练的管理人员。结合两个管理团队的努力将推动创新产品或服务的创造。

由于效率的提高和被合并或被收购公司市场力量的增加等原因，当公司产生比两个单独的公司更大的回报时，协同因素在并购中占上风(Berkovitch和Narayana, 1993)。

2.2财务协同效应

根据Knoll(2008)的定义，财务协同效应是通过控制企业跨业务的财务资源而获得的绩效优势。金融协同效应存在四种类型，分别是:

1. 降低企业风险:降低企业风险就是提高企业整体的风险能力，即企业承担更多风险的能力。这意味着通过增加风险能力，股东将对公司进行更多的投资，公司将获得共同保险效应等利益。

2. 建立内部资本市场:建立内部资本利得意味着企业将降低其融资成本，增加财务灵活性，从而使公司具有更高的流动性和更容易向债权人支付的能力。

3.税收优惠:税收优惠通过减少企业的纳税义务，用一个业务的亏损来抵消另一个业务的利润，称为“利润会计”。

4. 金融规模经济:金融规模经济降低发行债务和股权证券的交易成本(Knoll, 2008)。

3.方法和结果

对于这个项目，之所以采用访谈的方法，是因为它是收集关于事件解释的信息的最合适的方式，比如为什么有些合并产生协同作用，而其他合并没有;了解企业并购的原因。在沙特阿拉伯，很难得到高管的回应。接近这样的人不仅在礼仪上很困难，而且还有官僚主义的障碍。定量分析更适合于大规模的数据收集(Denzin and Lincoln, 1997)。然而，定性研究通过吸引和与被研究对象的直接互动，为研究者提供了目标受众成员的视角(Glesne和Peshkin, 1992)。这些方法有助于理解他人对某种现象的感知，Creswell(1994)假设。

计划的访谈方法为结构化访谈。在结构化访谈中，研究人员事先知道需要什么信息，并提出一系列预先确定的问题(Sekaran和Bougie, 2009)。所有的受访者都被问了同样的问题，这比非结构化面试(受访者被问了不同的问题)更便于比较受访者的回答。结构化访谈过程允许研究者根据受访者的回答提出不同的后续或探究性问题。这让采访者能够识别新的因素，并对主题有更深的理解(Sekaran and Bougie, 2009)。

由于被采访者位于沙特阿拉伯的不同地区，采访是提前安排的，面对面进行。这些数据是通过在采访过程中做笔记收集的，这些记录没有被记录下来，因为这样做可能显得过于侵入性。

在进行采访时，重要的是要以一种没有偏见或不准确的方式进行。根据Sekaran and Bougie(2009)，偏见可以由采访者、被采访者或情境引入。面试官可以通过扭曲他们听到的信息，使之与他们对问题的预期反应一致，或者通过简单的误解来引入偏见。为了防止这种情况的发生，在回答下一个问题之前，受访者的回答被总结回给了他们。如果面试者不喜欢面试官，或者他们在回答的时候偏向于他们认为面试官想听到的内容，他们就会产生偏见。由于受访者是通过推荐获得的，他们给出错误答复的可能性很小。此外，与受访者讨论了研究的基本领域，但没有向他们提出任何假设，这样他们会歪曲他们的答案，他们认为采访者想要听到什么。

采访了三家公司，并问了一系列具体的问题(见附录)。有很多理由去面试沙特阿拉伯的三家公司。这些是:

*沙特阿拉伯的并购通常是由大型公司进行的。

*和高级经理讨论这些问题是很困难的。

*官员也受到公司保密规定的约束，不能泄露信息。

*与其他国家相比，中国的并购数量也明显减少。

*研究人员利用各种资源，包括个人联系和正式请求，能够接触到王国的三家主要公司。

NCB是一家国际银行，总部设在沙特阿拉伯，从事个人，商业和私人银行，和财富管理(NCB, 2011)。另一个采访是对Samba金融集团进行的。Samba也是一家总部设在沙特阿拉伯的国际银行，从事个人和商业银行业务(Samba, 2011)。接受采访的第三家公司是萨伏拉控股公司，该公司总部位于沙特阿拉伯吉达，从事食品行业。通过子公司，萨伏拉在沙特阿拉伯和其他国际市场从事植物油，乳制品和食品零售业务。由于采访公司的严密性，这些人的姓名和头衔将不会被提及。这是进行采访最重要的条件。

这三家公司都参与了重大并购。NCB最重要的合并是在2008年收购土耳其银行Turkiye Finans Katilm bank。Samba最重要的合并是1999年收购开罗银行。萨伏拉最重要的收购是1991年收购Al-Marai。

公司共参与了四宗合并，并参与了三宗国际合并。除了收购土耳其银行，它还收购了Estate Capital Holdings、the Capital Partnership Group Limited和NCB Capital。对土耳其银行的收购被认为是其最成功的收购，因为它允许NCB以强劲的增长扩张到一个新的国际市场。

尽管NCB并不认为自己的任何收购都是失败的，但它已通过商誉减值确认了亏损，即使是在收购土耳其银行的交易中。桑巴最著名的M8lt;A是在埃及的开罗银行。

萨伏拉参与了约10宗并购，其中包括几宗国际并购。它认为1998年收购熊猫(连锁超市)是它最成功的一次，因为它让萨伏拉在食品零售市场获得了一个主要的存在，并显著增加了收入。萨伏拉有过几次被认为是失败的合并。其中一个例子就是它收购了约旦的一家房地产公司。这家公司既不在萨伏拉的核心业务范围内，也不在其本国。萨伏拉从这次失败中得到的教训是，不要在其核心业务以外的国家投资，因为通过这次合并没有能力创造任何价值，而且它是在一个不像其母国那样了解的国家投资。另一起失败的并购发生在它收购哈萨克斯坦的一家食用油公司。这次合并失败的原因是，尽管被收购的公司基本面良好，但两家公司的价值创造机制却截然不同。

与这些公司讨论了合并的战略动机，Samba提供了详细信息。一个动机是增加业务范围。另一个动机是进入一个新的地理区域。在许多情况下，当扩张到一个新的国家时，收购一项现有的业务比尝试创建一项新业务更容易。另一个动机是增加市场份额。

特别是在成熟的行业中，通过收购可以快速获得市场份额，而通过有机增量的方式获得市场份额通常是一个缓慢的过程。

所有的公司都试图在合并中实现公司增长和协同。

合并的标准和选择程序也与公司进行了讨论。Savola与金融机构合作，确定收购目标公司。Savola寻找在各自市场处于领先地位的公司。萨沃拉认为，领导者一般都有良好的流程和良好的管理，所以他们的业务是很好的收购。在与该房地产公司合并失败后，萨伏拉寻求收购与其核心食品制造和销售业务相关的公司。显然，所有公司都仔细审查了财务报表，以评估被收购公司的财务状况。Samba指出，有时在银行业和金融业，实力强大的银行会在救援行动中收购财务状况不佳的银行，这往往是出于政治原因。在审查合并候选人时，Savola聘请其运营和技术团队来评估目标公司的运营、流程和融入业务集团的潜力。

接受采访的三家公司使用不同的指标来评估合并的成功程度。萨沃拉评估了收购发生的行业的收入增长，以及市场份额和运营成本。目标是增加收入，增加市场份额或降低运营成本。Samba评估了类似的市场份额和运营成本指标。

Samba指出，通常要等到合并后第二年才能评估其成功程度。在第一年，有与合并整合成本相关的一次性成本。通常要到第二年，才能看到关闭和合并分支机构等活动降低了运营成本。

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