KEYWORDS:fsQCA; Meta-theory of motivation; Employee performance; Meta-teoriacute;a de motivacioacute;n; Desempe?o del empleado;

JOURNAL:Journal of Innovation amp; Knowledge

SOURCE:爱思唯尔期刊

DOI:10.1016/j.jik.2016.12.001

YEAR:2016

PUBLISHER:Elsevier Espantilde;a, S.L.U.

Abstract

The current commentary offers a reflection on the conceptualizations of Lee and Raschkes (2016) proposal for a set-theoretic approach to employee motivation and organizational performance. The commentary is informed by the current authors operationalization of set-theoretic research on employee motivation which occurred contemporaneously to the work of Lee and Raschke. Observations on the state of current research on employee motivation, development of motivation theory and future directions of set-theoretic approaches to employee motivation and performance are offered.

Introduction

It was with great interest that the current author discovered the advance online publication of Lee and Raschke (2016), which calls for a set-theoretic approach to the study of employee motivation. operationalize the very same set-theoretic approach to employee motivation. This serendipitous development of independent, parallel thought on the issue of employee motivation research offers a unique opportunity to reflect on how an original experience of operationalizing set-theoretic research in the area might further inform the conceptualization of such research. This commentary and reflection on the work of Lee and Raschke (2016) follows the structure of their original paper.

Reflections

Lee and Raschke (2016) introduce their conceptualization with a general overview of motivation research while highlighting the need for, and benefits of, alternative methodological approaches to the study of work motivation. They assert that the preponderance of recent development in motivation theory is dominated by conventional quantitative analytical tools. Having reviewed the same literature as Lee and Raschke (2016), for the operationalization of a set-theoretic investigation of employee motivation (Ryan amp; Berbegal-Mirabent, 2016), the current author would go even further, and proposes that the dominance of net effect, linear, quantitative analysis has led to an almost complete suspension in meaningful theory development on employee motivation. Rather, the great majority of research on employee motivation presents highly derivative models of motivation which offer little more than a tinkering on the edges of classical motivation theory.

There are also calls within our current thinking on motivation to move away from the tinkering effects of fragmented new concepts and seek integration and unification in motivation theory (Douml;rnyei and Ushioda, 2013 and Steel and Konig, 2006). Lee and Raschke (2016) offer one such attempt at theoretical integration as a useful basis to begin our set-theoretic approach to the study of employee motivation.

Regardless of the choice of contemporary motivation theories (Lawrence and Nohria, 2002 and Leonard et al., 1999), or classical theories, the would-be set-theoretic researcher should attend to some important considerations. Irrespective of the analytical approach being taken, the unit of analysis should be a central concern. Lee and Raschke (2016) call for the understanding of employee motivation and organizational performance. Undoubtedly employee motivation aggregates to impact at the higher order of the organizations performance. However, it is important for genuine advancement in employee motivation theory that we accurately explore employee motivation at the level of employee performance.

Employee performance is broadly defined as a function of many factors, including motivation, but also including ability and resources. These resources might include many things such as tools, time, opportunity, environmental characteristics, and the cultural levers referred to by Lee and Raschke (2016). While cultural levers might occur within the higher order unit of the organization, they are experienced at the level of the individual, and may be experienced differently from one individual to the next in the same organizational unit. It is this fact that makes employee motivation such an interesting and complex phenomenon.

Ryan and Berbegal-Mirabents (2016) early effort in the set-theoretic investigation of employee motivation and performance does not include additional variables such as individual ability or resources. However, a key learning experience from that research is the confirmation of the suitability of the set-theoretic approach for including complex ingredients, such as motives, abilities and resources.

The current author fully supports the call for set-theoretic investigations of employee motivation. Undoubtedly prior knowledge of the conceptualizations of Lee and Raschke (2016) would have positively influenced the operationalization of Ryan and Berbegal-Mirabent (2016). Original Article

High-Involvement Work Practices and the Opportunities for Promotion in the Organization^dagger;

Citation tools

^dagger;The authors affiliation is IE Business School, Madrid, Spain. Email: rocio.bonet@ie.edu. Any opinions and conclusions expressed herein are those of the author and do not necessarily represent the views of the U.S. Census Bureau. All results have been reviewed to ensure that no confidential information is disclosed. The author thanks Arnold Reznek and colleagues of the Census for help with data issues. Support for th

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译文: 摘要

目前的评论提供了对李和Raschke的理论思考（2016）提出的一套理论方法激励员工和组织的绩效。评论是了解当前作者的运作建立在员工激励的同时对李和Raschke的工作发生的理论研究。对员工激励的研究现状、激励理论的发展和员工激励和绩效的理论方法的未来发展方向进行了综述。

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介绍

这是极大的兴趣，目前发现了李和Raschke的提前在线出版（2016），这需要一套理论对员工激励的研究。实施同样的设置对员工的激励理论。这意外的发展独立、并行思考问题员工激励的研究提供了一个独特的机会来思考原实施集理论研究在该地区可能会进一步告知研究的概念化的经验。这篇评论和反思李和Raschke的工作（2016）遵循其原始论文的结构。

反思

李和Raschke（2016）介绍自己的概念与动机研究的概述，强调，福利，对工作动机的研究替代方法。他们声称，最近的发展在激励理论的优势是通过常规的定量分析工具为主。在回顾文献，李和Raschke一样（2016），为一套理论研究员工激励的运作（Ryan和berbegal mirabent，2016），本文将更进一步，提出了优势的净效应，线性，定量分析导致员工激励的意义理论的发展一个几乎完整的悬浮。相反，对员工激励的研究绝大多数提出的动机，提供多一点对经典激励理论的边缘修补高度衍生模型。

也有称在当前激励思维远离修补效果支离破碎的新概念和动机理论寻求融合和统一（Douml;rnyei和2013钢和Konig Ushioda在，，2006）。李和Raschke（2016）提出在理论整合这样的一个尝试，我们开始集理论对员工激励的研究提供依据。

无论当代激励理论的选择（劳伦斯和Nohria，2002伦纳德et al.，1999），或经典的理论，这些理论研究组应该注意一些重要的事项。不论所采取的分析方法，分析单位应是一个中心问题。李和Raschke（2016）呼吁对员工的激励与组织绩效。无疑员工的动机聚集在组织绩效的高阶上。然而，重要的是真正的进步，员工激励理论，我们准确地探索员工的动机，在员工的表现水平。

员工绩效被广泛地定义为包括激励在内的许多因素的功能，包括能力和资源。这些资源可能包括很多东西，如工具、时间、机会、环境特征和文化杠杆称为李和Raschke（2016）。虽然文化杠杆可能发生在组织的高阶单位，他们是在个人的经验，并可能会经历不同的一个人到下一个在同一组织单位。正是这个事实，使员工激励这样一个有趣和复杂的现象。

瑞恩和Berbegal Mirabent（2016）的早期努力在集理论研究员工激励和绩效不包括额外的变量，如个人能力或资源。然而，一个关键的学习经验，从该研究是确定的集合理论方法的适用性，包括复杂的成分，如动机，能力和资源。

目前的作者完全支持对员工激励的理论研究的呼吁。毫无疑问，李和Raschke的概念化的先验知识（2016）会显著影响运作。

高参与工作实践和组织dagger;晋升的机会

引文工具

dagger;作者的从属关系是IE商学院，马德里，西班牙。电子邮件： rocio.bonet@ie.edu。本文所表达的任何意见和结论是作者的意见，并不一定代表美国人口普查局的意见。所有的结果进行了审查，以确保没有机密信息披露。作者感谢Arnold Reznek和他的同事们的普查数据问题的帮助。在美国国家科学基金会支持的RDC研究（itr-0427889）也表示感谢。作者承认，从prig04-ga-2008-239217玛丽居里国际整合grant-7th框架计划，欧盟委员会的财政支持。作者感谢Peter Cappelli，Jaime Ortega，Marta Elvira，编辑，和他们两个匿名审稿人的有益的意见和建议。

摘要

利用从全国雇主调查联系雇主–员工组成，我对高参与工作实践，员工参与的效果（HIWP）在他们的组织内的晋升机会。我发现参与HIWP是个人提升的机会呈正相关，特别是在较低的层次，这些层次的主管。在某种程度上，这些发现可以通过参与这些实践通过正式培训和非正式的在职学习获得新的技能说明，通过使用促销作为一种激励机制，激发员工参与HIWP。

许多组织依靠团队合作，但现场证据的影响，团队为基础的激励机制仍然稀缺。与个人激励相比，团队激励可以通过改变员工的努力和团队组成影响生产力。我们目前的证据，从田间试验设计的排名奖励和比赛的生产力和组成团队的影响进行评估。加强奖励，无论是通过排名或锦标赛，使工人更有可能形成团队与其他类似的能力，而不是与他们的朋友。引进等级奖励，但降低了14%的平均生产力，而引入一个比赛增加了24%。这两种效果是异质的：职级奖励只降低生产力的生产力分布的底部，和货币奖赛只增加生产力的队伍在顶部。我们解释这些结果通过一个理论框架，使精确的团队为基础的激励提供了团队生产下的社会关系的生产力提高的影响。

团队组织普遍存在于工作场所。美国机构的最新全国代表性调查显示，52%的企业使用团队合作，而英国机构的相应调查显示，在47%的企业超过90%的劳动力是团队组织。相反，他们的经验患病率在工作场所，学术文献的团队和团队为基础的激励机制仍然相对稀缺。这个缺陷需要解决因为 个人 激励大文学理解 团队 激励作用提供了有限的指导。事实上，个人和团队可以响应激励的利润率有所不同，因为团队激励影响工人的努力和团队组成。这是特别相关的潜在的搭便车问题，困扰团队生产。如果工人可以自由选择团队成员，那么他们可能会选择与其他人，他们是社会联系的团队，这样的团队可能会更好地减轻团队内的搭便车。因此，高性能的团队提供奖励会适得其反，在生产力方面如果他们加强对职工个人的同类比赛的能力到团队激励，而不是形式的团队人员他们社交连接，从而加剧自由骑行在一些球队。由于非常异质性的影响，这有跨团队的不同组成部分，突出理论和经验，在我们的分析中，这种高性能的激励措施可能会导致整体生产力的降低，使公司更糟。

本文提出的证据，从田间试验设计，以评估不同的激励方案对企业绩效的影响时，团队组织的劳动力。我们分析了三种常用的计划：计件工资，职级奖励和比赛。正如大多数组织使用团队，在我们的学习团队组成是内生的。我们评估每个激励方案如何影响团队的组成，我们分解的总影响每一个激励类型对团队生产力的变化所造成的团队组成，并在努力保持恒定的团队组成所造成的变化。而要比较这个设定个人和团队的激励机制是不可行的，我们的研究团队激励电源组成的影响提供了证据，这是在不同的个体和团队激励的关键维度，以及在不同组成的团队激励的异质性的影响。

我们研究的公司是英国领先的软水果生产商。田间试验的设计和实施与公司的首席执行官合作2005在丰收的季节，并总结了一系列实验，在同样的情况下运行，揭示工作中的社会关系和货币激励的作用。实验改变工作环境为那些处于最低层次而保持不变在其他层的补偿方案。工人们被组织成五个队，他们的主要任务是在不同的场地上采摘水果。当工人到达农场时，他们被分配到一个团队由总经理的第一个星期。此后，工人可以自由选择自己的团队成员在 团队交流 发生一周。只有全体成员同意才形成一个团队。因此，在这个设置工人有两个选择变量：多少努力施加到采摘，和团队组成。

两种力量推动团队形成：工人的能力和社会关系。个人收益随着团队成员能力的增加而增加，只有当所有成员同意。这些特点推动平衡匹配同类的工人的能力，为高技能工人最好是形成团队之间。

实验性的变化产生的时间之间的权衡，整理成队能力与排序的社会关系在以下方式。在赛季初，球队根据他们的总生产率支付计件工资。在赛季的中途，我们提供了除了团队计件工资，通过每天张贴每个团队生产力的柱状图来奖励员工。等级激励使每个团队的绝对生产力精确，并且他们的排名相对于所有其他团队。如果工人对他们的社会地位有顾虑，这种等级激励的提供会改变团队在均衡中的组成。在本赛季剩下的部分，我们引入了一个锦标赛，即每周为最有生产力的球队增加一个货币奖励，以提供等级奖励和团队计件工资。如果工人的收入增加他们的收入，提供这样的比赛也将改变组成的球队形式。

我们并不是一个随机对照试验，也就是说，我们不会在同一时间点随机分配给治疗组和对照组。选择实验设计是决定在工人的事实，工人可以很容易地观察和提供给他们的同事激励做出反应，所以，比较同期分治疗组和对照组治疗效果估计会产生偏见。

激励方案的选择是由等级奖励和比赛被广泛用于提供激励的组织指导，但现场的证据对他们的影响是有限的。3 理论强调等级奖励可能影响生产力如果个人有地位的关注和一个小的实证文献表明，提供的信息对排名没有影响的生产力时，个人工作奖独立。据我们所知，我们的目的是评估等级奖励在真实的工作团队的组成和生产力影响的第一场实验。在我们的背景下，排名奖励可能是特别有效的，因为团队支付计件工资，排名有效地提供信息的相对收益，这是一个关键因素的幸福

比较等级奖励和比赛在同一地点是特别有用，因为每当比赛的地方，工人 不可避免地 收到一些等级奖励。我们的研究设计使我们能够单独识别排名奖励的效果，从货币奖的效果。作为军衔奖励条款几乎是不花钱的，测量的整体比赛效果的贡献可以节省相当大的成本如果大多数比赛对生产力的积极作用实际上是由于工人响应等级奖励。

我们开发了一个理论框架来说明，排名奖励和比赛影响边际回报的努力，从而确定工人如何优化排序成团队，他们在团队内发挥的努力。这两个渠道影响生产力。理论框架使精确的激励力如何影响权衡每个工人面临的同事之间的匹配类似的能力或同事，他是社会连接到。

我们的主要结果如下。首先，引入等级奖励和货币奖励导致团队组成的重大变化。相对于团队计件工资制度在研究开始时，社会关系连接的团队成员的份额较低，团队成员的能力水平后，引入职级奖励，引入锦标赛后更相似。

第二，等级激励和奖金对平均生产率有相反的影响。相对于计件工资制度，引进职级奖励降低平均团队生产力14%。相对于等级奖励，引入锦标赛显著提高生产力24%。减少平均生产力等级奖励是提供工人更好地整理成队的能力而不是友谊的基础相一致，与企业更糟，因为它不再能改善社会关系的工人自由骑在团队的能力。因此，团队激励下的团队内生的形成降低了公司的整体生产力。与此相反，比赛制度是足够高的力量，增加工人的努力超过抵消任何增加在团队内的自由骑。因此，公司的生产率提高。

第三，生产率的分散在这两种制度下增加，因为这两种效应是异质的，所表示的理论框架。分位数回归结果表明，引进的排名激励降低生产率的底部条件生产率分布的团队相比，当只有团队计件率到位，而它没有影响以上第四十个百分点的队伍。与此相反，引进的比赛增加生产力的团队的条件生产力分布的顶部相比，排名奖励，而它没有影响团队低于第三十百分位。总之，这意味着，相对于片率显著降低，比赛在第一等分团队的生产力显著提高团队的生产力高于中位数。

第四，我们使用的信息后，保持完整的团队的激励机制的变化，以评估效果的排名奖励和比赛的努力，保持恒定的团队组成。我们发现，排名奖励不影响团队的生产力，这表明，排名激励的负面影响主要是由于团队组成的内源性变化，而不是变化的行为选择样本的团队保持完整。

最后，定性证据从工人调查，我们进行了揭示，相对于计件工资制度，在比赛制度显着较少的工人报告推他们的团队成员努力工作或给予团队成员的指示。这是符合工人与社会成员在锦标赛制度下较少的社会联系，使团队内的同行压力变得不那么有效。

我们研究的公司是英国领先的软水果生产商。田间试验的设计和实施合作的CEO在2005个收获季节的公司。公司的层级有三层以下的首席执行官：总经理，现场经理和工人。

底层工人的主要任务是在两个农场的田地里采摘水果。在一个字段中，植物被组织成平行的行，这些被覆盖的塑料片，形成隧道包含五行每。隧道的结构是这样的，工人可以观察到在同一领域的其他人。一个五人的团队被分配到每个隧道，每个工人在她单独的行。团队通常采摘水果在两个领域，每天和他们挑选相同的水果类型整个星期。在一个给定的字段中的团队是目前所需的时间采摘所有可用的水果。在整个实验团队中，每队收获的每公斤水果都要支付一个计件工资，每个成员在团队工资总额中所占的份额相等。

在任何领域，大约有六队30人。团队之间同样分为现场经理，他们的任务是监测水果采摘的质量和组织现场物流的团队，他们负责。采摘的质量监测三个方面，所有成熟的水果采摘，水果或植物没有损坏，水果正确分类的大小。现场经理负责物流，如水果从外地到包装厂的运动。

在此设置中，生产技术是这样的，团队成员之间没有互补性。当每个工人选择自己的一排，她的生产力是独立于其他团队成员的努力。然而，建立团队有三个重要的优点：它节省了管理时间由于生产力和支付日常的计算是做为团队而不是个人；它节省了管理时间，因为分配工行委托给团队而不是场经理；它允许公司利用工人的社会偏好，提高企业生产率。在Bandiera，Barankay和Rasul（2005），我们发现，在这种情况下，工人内部的精力的同事他们社交连接，效果，因此，在个体产生正外部性对他的同事很可能比没有这种外部性的方案更有效的激励方案。

工人和现场经理不选择他们工作的领域。在开始的时候，他们被分配到一个领域的总经理。采摘的顺序是在赛季初确定的，并取决于确切的水果品种跨领域和多年，他们种植。总经理建立在每一天开始的每个领域的球队率，每个字段被选中，根据他对现场条件的评估。不采摘水果的工人通常被分配到其他任务，如种植，除草，包装水果，或外地隧道的建设。

在这种情况下，工人选择付出多少努力采摘和团队组成。当工人们第一次到达农场时，总经理第一周就分配给他们一个队。此后工人可以自由选择自己的团队成员。形成小组每周在 团队交流，其中发生在支付每个周末。工人可以去交易所登记一个商定的团队，即一组五名工人谁想成为同一团队的一部分，在接下来的一周，或使用团队交流，

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