基于SSM的小微织造企业ERP系统设计–生产管理子系统外文翻译资料

摘要：敏捷方法在管理许多不同领域的项目方面已经获得了良好的声誉。在ERP(企业资源计划)领域的实践者面临的一个挑战是，决定一种敏捷的方法是否适合新的项目。本研究探讨决策人如何在敏捷与计划驱动的ERP实施项目之间，结合以往研究的已知因素进行选择。我们选择了一些被决策人评估为成功的项目，但是已经实施了敏捷和计划驱动的边缘性项目，并让项目经理填写一份包含敏捷或计划驱动特征的重要调查。我们发现决策人所做的评估在任何方面都大致相同，除了高层对过程变更的认可，以及敏捷项目中低成本的优先级。本研究提出了在大部分ERP实施中，选择实施策略的困难性，数据显示，决策者在没有上下文知识的情况下，无法在早期做出这样的决定。

关键字：敏捷项目管理，战略决策，实证研究，企业资源计划系统

1. 介绍

计划驱动的方法是从项目的一开始就进行详细的计划。它最著名的实例化是瀑布过程。当需求是可预测的、技术是可行的、计划是不可撤销的时，瀑布流程通常能够实现良好的性能。然而，当情况并非如此时，最合理的解决方案是随着客户的需求在项目开发过程中，随着发生变化并且简单地深化产品。这说明需要有一个方法比正式的瀑布式方法更灵活。因此，敏捷方法趋向于迭代化或增量化风格。

公司采用敏捷方法的另一个原因是当今快速变化的市场形势。敏捷方法提供了有纪律的执行和创新的结合。不管公司是销售产品还是提供咨询服务，满足市场的需求变得越来越重要。敏捷方法中嵌入的增量方法使它更容易满足市场需求并适应其变化。一年前设定的要求，在进入市场时可能会过时。当使用计划驱动的项目方法时，一个人会面临时间和资源投资在错误的事情上的风险。敏捷方法减少了这种风险。

敏捷方法之所以有趣，是因为它们看起来很成功。IT行业普遍热衷于敏捷方法，这是最重要的趋势之一。在学术文献中，敏捷方法被描述为“明显主要成功故事的例子”。Qumer等人认为这种现象意味着“软件工程领域出现了前所未有的变化”。最近一项来自2015年的大型实证研究(包括1002个项目)表明，敏捷确实有助于项目成功(主要是效率和整体利益相关者满意度)。同时，Agerfalk等人和dingsoir等人都强调，研究还没有回答敏捷方法如何、为什么以及在什么情况下真正有效的问题。这给管理者带来了挑战，他们需要决定是采用计划驱动的方法还是敏捷的项目方法。一般来说，对敏捷方法的研究在理论方面比较薄弱，因此在理解敏捷方法方面还没有建立起主导的理论视角，例如何时应用敏捷项目方法来代替传统的计划驱动方法，如瀑布。

大多数声称根据敏捷方法管理项目的公司，实际上是在混合应用敏捷和计划驱动方法。这种混合并不一定是坏事，例如，组织环境可能不太适合纯敏捷方法。有许多因素会影响计划驱动的方法或敏捷方法是否最适合某个项目，但在公共领域中发现的这些因素都没有与之相关的经验验证。

敏捷开发过程已经扩展到软件工程和系统开发的大部分方面。此外，在大型公司，如SAP AG，敏捷原则的实施似乎提高了客户满意度，带来了更好的结果，根据一份内部报告，项目报告也节省了高达20%的工作量。敏捷方法认为，较小的团队表现得更好，成员不应该超过5到9人。就像任何大型项目一样，SAP实现需要多个小型团队和交互，这些团队和交互符合敏捷项目中更为经典的标准SAP实现里程碑。这意味着SAP实现需要更多的scrum - Fall过程，并保持良好的架构规划和严格的测试的传统。如今，许多公司都以这种方式将“敏捷方法”应用到自己的环境中

在SAP AG，他们从2011年开始在实施项目的开发阶段尝试使用敏捷方法Scrum。SAP将项目类型划分为三种交付模式:Assemble-to-Order项目,2。3.基于设计的项目;工业化项目，在这个研究的时候。第一种方法默认使用敏捷方法，这是由于这类项目的偏好。最后一种方法需要严格的计划方法，并且只能在某些增强方面利用敏捷。棘手的部分是了解并驾驭中间类型的项目，即基于设计的项目。如果项目有新的需求并且具有创新性，那么基于设计的项目可以通过敏捷方法得到帮助。因此，决策者是否会将已经选择了敏捷方法的项目与没有在之前的研究中定义的一组特征的项目区分开来是很有趣的。本研究整合敏捷中断因素基于之前的研究(在敏捷的潜力,中断因素,和敏捷/计划驱动的风险)与专家意见从SAP从业人员参与项目,看看这两种类型的项目由项目经理在任何评估不同项目的测量。由于决定使用哪个方法是在早期阶段规划过程(即在战略层面上),专家评估的项目(并添加更多如果必要的话)的工具,可以在项目阶段评估他们在当他们被迫作出决定。

因此,这项研究的目的是调查如果决策者可以迪斯汀——guish敏捷的和计划驱动的项目有不同的战略特点的ERP领域通过决策者评估项目一组典型的特征从先前的研究,也让他们评估选择的实现类型的适当性。

“决策者能否区分敏捷项目和计划驱动的好项目在ERP领域的战略特征上的区别?”

1. 敏捷项目管理

尽管敏捷这个词在传统的管理文献中并不存在——但这个概念的潜在含义并不新鲜。早期的组织理论学家，如泰勒、法约尔和福特，计划的基础是世界是可预测的，因此计划是必要的。在20世纪初经历了管理的辉煌时期之后，管理文献越来越倾向于更大灵活性的概念。

认为战略规划不起作用，并提倡想要成功的公司要有战略思维。其论点是，外部世界是不可能预测的，也就是说，没有单一的最佳方法。相反，作者认为灵活和适应性强的战略是有益的。

有一致的想法和明确的“自己动手”的技能是一种宝贵的资产;这个信念是一个成功的员工应该有能力自己行动，在必要的时候。在韦克(例如，[16,15])的各种文章和书籍中，给出了证明这种品质成功的人和情况的例子。[17]将双循环学习作为一种积极但难以实现的组织特征来推广。通过做、评估、再做，一个组织可以不断推进生产，并从错误中学习。在同样的背景下，日本在20世纪80年代产生了一种成功的管理方法，称为Kaizen，强调持续改进。它起源于成功的日本汽车工业，对后来的管理思想[13]产生了很大的影响。

敏捷方法强调员工将自己更多地投入到生产中，而较少地投入到文档工作中的重要性。日常会议和频繁的客户接触取代了深思熟虑的策略和仔细的计划。与改善法或双循环学习法一致，敏捷法可以在一个项目中采取不同的路径。大家同意改变计划。拼贴很有价值，可以观察到与自治群体的强烈相似性。敏捷思想的新颖之处在于，产品本身可能会向几个方向发展。改善，自治团体和全面质量管理(TQM)是关于开发生产方法和提高质量，但不关注(在短时间内)最终产品本身可以采取许多不同的形式。在最早引入敏捷方法的软件行业，这是今天[18]的一个事实。

以敏捷方式工作的含义是，你希望快速收到我们能够得到的结果;产品应该在早期阶段具有功能性，然后在与客户的合作中不断开发。根据[18]的说法，当项目有未明确的需求，或者客户并不真正知道她或他要求什么时，敏捷原则是有用的。因此，当出现相反的情况时，这些原则就不那么适用了;具有严格框架的协议。[19]写道，当今公司面临的最大挑战是在快速变化的环境中满足灵活性的要求。他们声称，每一家在创业过程中幸存下来的公司都是为了提高效率而非战略灵活性而优化的。他们将公司的管理比作操作系统(适合敏捷主题)，该系统针对“日常业务”进行了优化，但适应快速变化的环境的能力较弱。这些类型的方法在软件工程中变得如此流行的原因可能是因为该业务部门的公司必须是敏捷的，否则它们将会消亡并被取代。在公司世界的其他部门，组织还没有达到软件工程中存在的极端条件和环境，但是他们正在到达那里。这可能就是为什么“敏捷”思想首先出现在管理中，被软件行业完全采用，现在又以一个不同的名字传播到管理中。

敏捷方法描述通常被设计为一组推荐的实用安排(例如角色、会议程序、文件和其他有形的组织安排)，这些安排声称对参与者的参与度、灵活性和生产力有积极的影响。在敏捷方法中，强调了开发团队自主权的重要性。角色、会议程序等的实际设计应该不断地适应当地的需要，无论是在组织内部还是在具体的项目中，甚至在进行中的项目中。但根据[20]的说法，如果没有对敏捷安排如何影响参与者的可靠解释，任何局部适应都可能成为一种猜测。适应往往是基于零散的经验和直觉，如果运气不好，它们就会变得无效，甚至抵消了它们的目的。[21]解释表1中两种方法的区别。

表格 1.传统的和计划驱动的[21]

1. ERP实施的成功因素研究

企业资源计划(ERP)系统是当今企业范围内的一种信息系统。它是一种软件，用于有效地计划和管理组织的所有资源。最初在生产中使用IT是为了计划和管理物料，因此最初被称为物料需求计划(MRP)系统。对综合信息系统的需求和日益增强的竞争力使得ERP供应商将他们的软件扩展到企业的更多方面，并将他们的软件重新命名为ERP(企业资源计划)。进一步的需求还包括供应链管理(SCM)、供应商关系管理(SRM)和客户关系管理(CRM)，这导致将系统称为ERPII systems[22]。

已经有一些研究对ERP成功实施的因素进行了解释。Koh等人[22]得出结论，供应商和客户之间的战略伙伴关系是任何企业范围内实现的关键成功因素。

Bradley[23]调查了项目成功与之前提出的与ERP实施相关的因素。区分成功和不成功项目的因素是:(1)选择合适的全职项目经理，(2)人员培训，(3)冠军的存在。不支持的优势(1)顾问的使用,(2)人的角色——管理来减少用户阻力,(3)使用一个指导委员会来控制项目,(4)集成的ERP规划与业务规划,(5)报告- - -荷兰国际集团(ing)的项目经理,(6)首席执行官的积极参与项目审批之外,资源配置(7)、(8)偶尔项目审查。

总而言之，我们发现的相关工作与计划驱动的项目管理有关，我们没有发现针对ERP项目的敏捷方法的严格学术研究，只有关于现有的敏捷思想集成到ERP软件中的较小陈述(见[24])。

1. 敏捷合适的工具

下面的部分介绍了研究人员提出的三种不同的工具，用于在战略层面上评估敏捷方法的适用性。选择这三种工具的原因是，它们是唯一包含高级敏捷方法的工具。我们寻找总体特征，以便在早期评估合适的项目方法。

Datta[10]描述了敏捷性度量指标，作为决定应该使用瀑布方法、统一软件开发过程(UP)或极限编程(XP)方法的指标。瀑布方法是计划驱动的，而UP方法被认为处于中间位置，而XP是一种敏捷方法。作者提出了软件开发项目应该考虑的五个方面:

持续时间(D):离截止日期还有多远。

风险(R):当项目交付物在使用中发生故障时所产生的影响。

新颖性(N):如果是这类产品的全新情境。

努力(E):客

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