商业模式，商业策略与创新外文翻译资料

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商业模式，商业策略与创新

戴维·J·提斯

介绍

全球经济的发展改变了客户和供应商之间的传统平衡。新的通信和计算技术以及合理开放的全球贸易制度的建立，意味着客户拥有更多选择，多样化的客户需求可以找到表达方式，供应替代品更加透明。因此，业务需要更加以客户为中心，特别是因为技术已经发展为允许以较低的成本提供信息和客户解决方案。这些发展反过来要求企业重新评估他们为客户提供的价值主张–在许多领域，工业时代由供应方驱动的逻辑已不再可行。

这种新环境还使人们不仅需要考虑如何更加精巧地满足客户需求，而且还需要考虑如何从提供新产品和服务中获取价值。如果没有完善的业务模型，创新者将无法通过创新提供或获取价值。对于互联网公司来说尤其如此，因为客户期望基本服务应该是免费的，因此收入流的创建通常最令人困惑。

业务模型阐明了逻辑，并提供了数据和其他证据来证明业务如何为客户创造价值和为客户提供价值。它还概述了与实现该价值的企业相关的收入，成本和利润的体系结构。图1列出了业务模型设计中需要确定的不同元素。

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图1.业务模型设计的元素

与良好的业务模型设计相关的问题都是相互关联的，并且是业务战略师提出的基本问题的核心-一个人如何建立可持续的竞争优势并实现超常规利润？简而言之，业务模型定义了企业如何创造并向客户提供价值，然后将收到的付款转换为利润。1为了从创新中获利，业务先驱不仅需要在产品创新方面，而且还要在业务模型设计，理解业务方面表现出色。设计方案以及客户需求和技术轨迹。建立成功的业务模型不足以确保竞争优势，因为模仿通常很容易：差异化（且难以模仿）但有效且高效的业务模型更有可能产生利润。如果商业模式创新足够差异化并且难以为现有企业和新进入者复制，那么商业模式创新本身就可以成为竞争优势的途径。

本质上，业务模型是业务的概念模型，而不是财务模型。

从本质上讲，业务模型体现的就是业务的组织和财务“架构”。2尽管业务模型很可能已嵌入业务计划，损益表和现金中，但它不是电子表格或计算机模型。流量预测。但是，很明显，该概念首先指的是业务的概念模型，而不是财务模型。它对客户，收入和成本的行为，用户需求的不断变化的性质以及可能的竞争对手响应做出了隐式假设。它概述了获利所需的业务逻辑（如果可以获取），并且一旦采用，就定义了企业“进入市场”的方式。但这与策略并不完全相同：两者之间的区别和关系将在后面讨论。

尽管血统可以追溯到社会开始进行易货交易的时间，但在过去十年左右的时间里，商业模式才被明确地转移到公众的意识中。驱动因素包括新兴的知识经济，互联网和电子商务的增长，许多商业活动的外包和离岸外包以及全球金融服务业的重组。特别是，当今公司的赚钱方式与工业时代不同，在工业时代，规模是如此重要，而获取价值的论点则相对简单，即企业将其技术和知识产权简单地包装到了自己出售的产品中，或者谨慎的物品或捆绑包装。允许低成本财务报表建模的电子计算机的存在促进了有关收入和成本的其他假设的探索。

互联网的发展带来了进一步的推动力，互联网的发展以透明的方式重新提出了一些基本问题，这些问题涉及企业如何为客户提供价值，以及如何从提供用户经常希望获得的新信息服务中获取价值。不收费。它允许个人和企业轻松访问

随着比较购物的简化，客户的力量也得到了增强。在某些行业中，例如唱片业，启用Internet的数字下载与已建立的渠道（例如，实物产品销售）竞争，部分原因是由于非法数字下载的普遍存在，音乐录制业面临着完全重新思考其下载方式的挑战。商业模式。互联网不仅仅是轻松访问数字数据的来源；这也是发行和盗版的新渠道，这显然使从互联网交易中获取价值和唱片公司，表演者和词曲作者的流动变得困难。更普遍地讲，互联网正在促使许多“实体店”公司重新考虑他们的分销策略，甚至不是他们的整个商业模式。

尽管互联网如何破坏了音乐录制和新闻等行业的商业模式，但互联网公司本身仍在努力创建可行的商业模式。的确，在1998年至2001年互联网泡沫破灭期间，许多利润为零或为负（且收入空前低落）的新公司从公开市场寻求金融资本，至少在很短的时间内就为他们提供了资金。发起人设法说服投资者不再使用传统的收入和利润模型，并且dot.com公司将（最终）弄清楚（高利润）商业模型。很少有人引起评论员评论说，“现在流行的但不可持续的商业模式的消亡似乎是不可避免的。” 3

无论是哪个部门，都有一些标准可以使人们确定是否设计了良好的业务模型。良好的业务模型会产生对客户有吸引力的价值主张，实现有利的成本和风险结构，并使生成和交付产品和服务的企业能够获取巨大的价值。正确地“设计”业务，然后弄清楚，然后实施（然后再细化）商业上可行的架构，以实现收入和成本，这对于企业成功至关重要。首次创建企业时至关重要。但是保持模型的可行性也可能是一项持续的任务。如果业务模型配置没有适当地适应竞争环境，那么优质的技术和产品，优秀的人才以及良好的治理和领导力就不可能产生可持续的盈利能力。在本文中建议了一些业务模型设计的初步标准，并在下一节中进行了总结。

商业模型的概念在经济学或商业研究中没有确定的理论基础。

商业模式–理论基础

商业模型的概念在经济学或商业研究方面缺乏理论基础。很简单，在经济理论中没有商业模式的立足之地。而且主流经济学期刊中没有一篇科学论文可以按照此处定义的意义来分析或讨论商业模式。 （可能的例外是有关基础研究投资的文献，经济学家认为这没有私人商业模式的支持（见下文），而有关捆绑的文献则是间接地涉及不同的收入模型。）经济理论中的商业模型之所以存在，可能源于理论的普遍存在，即市场解决了现实世界中为解决商业模型而产生的问题。

经济学理论隐含地假设交易围绕有形产品进行：无形物充其量是事后的想法。在竞争市场的标准方法中，很简单地就忽略了获取价值的问题：发明通常被认为是自然创造价值的，并且通过享受铁皮专利的保护，公司可以通过在既有市场中出售产品来获取价值。假定存在于所有产品和发明中。因此，对于如何设计业务毫无疑问–只需假设，如果交付了价值，那么客户将永远为之付款。将所谓的“公共物品”和“搭便车”问题放在一边，商业模型就是完全多余的，因为生产商/供应商可以通过以有竞争力的市场价格出售其产品来创造和获取价值。这样的模型清楚地消除了本文讨论的基本业务设计问题。

简而言之，在教科书经济学中，弄清楚新产品或现有产品或业务的业务模型是不必要的步骤，在这种情况下，采用假定完全发达的现货和远期市场，强大的产权，无偿转让的理论结构来工作并不罕见。信息，完美的套利和创新。4在主流方法中，根本无需担心对客户的价值主张，收入和成本的架构或获取价值的机制。5价格低于公用事业产生的价格；如果价格等于或高于所有成本（包括资本回报率），生产商将提供产品-价格系统解决了所有问题，而业务设计问题根本不会出现。

但是具有（单方面）市场和完全竞争的一般均衡模型是现实世界的讽刺画。实际上，无形产品无处不在，双向市场很普遍，客户不仅需要产品，还需要更多产品。他们需要解决方案来满足他们的感知需求。在某些情况下，甚至可能不存在市场，因此企业家可能必须建立组织才能执行尚未准备好市场的活动。因此，在现实世界中，企业家和管理者必须仔细考虑商业模型的设计，甚至要考虑建立企业以执行尚无法在市场上进行的交易。

平衡和完美竞争是现实世界的讽刺意味hellip;hellip;客户不仅需要产品，还需要产品。他们需要解决方案来满足他们的感知需求。

诚然，商业模式在计划经济的理论结构中也没有地位（就像在完全竞争的经济中一样）。尽管中央计划人员确实需要了解生产系统中的各个阶段，但是在供应驱动的系统中（消费者仅获得系统生产的东西），根本不需要业务模型。生产者获取价值没有问题，因为甚至不必获取价值。国家决定生产什么，如何生产以及如何支付这一切。

尽管商业模式在经济学理论中没有地位，但它们在组织和战略研究以及市场营销科学中同样缺乏可接受的地位。但是，关于新组织形式的讨论和研究很少。例如，威廉姆森（Williamson）认识到“ 1840年代标志着组织变革浪潮的开始，这为我们带来了现代公司。” 6如前所述，新的组织形式可以成为业务模型的组成部分； 7但组织形式不是商业模式。显然，对商业模式的研究是一个被忽视的跨学科主题，尽管它们具有明显的重要性，但在社会科学或商业研究中却缺乏知识分子的家。本文旨在帮助纠正这一缺陷。

商业模式的例子

商业模式是市场经济的必要特征，其中存在消费者选择，交易成本，消费者与生产者之间的异质性以及竞争。在竞争环境中寻求利润的公司将通过不断的发明和向消费者展示新的价值主张来努力满足多样化的消费者需求。技术创新通常需要业务模型，这既需要将发现物推向市场，又需要有机会满足未满足的客户需求。同时，如前所述，新的业务模型本身可以代表一种创新形式。商业模式有很多可能性：有些可能比其他更好地适应客户需求和业务环境。选择，调整和/或改善商业模式是一门复杂的艺术。好的设计很可能是情景，并且设计过程可能涉及迭代过程。正如历史所证明的那样，新的商业模式既可以促进创新，又可以代表创新。

传统产业

Swift和Company对肉类包装行业的“重新设计”是美国在19世纪早期商业模式创新中的一个显着例子。在1870年代之前，牲畜通过铁路从奥马哈，堪萨斯城和芝加哥等中西部牲畜饲养场运到东部海岸市场，在那里宰杀了这些动物，并由当​​地屠夫出售了肉类。古斯塔夫·斯威夫特（Gustavus Swift）认为，如果可以在中西部宰杀这些牛，并用冷藏货运车将已经穿好衣服的牛运到遥远的市场，则可以实现“生产” /集中化和运输的巨大经济效益，同时可以提高最终产品的质量。

Swift的新商业模式迅速取代了由托运人，东海岸肉店和铁路网络组成的商业模式。他最大的挑战是缺少在销售点附近储存牛肉的冷藏仓库，而这并不是现有分销系统的一部分。斯威夫特着手建立一个全国性的冷藏设施网络，通常与当地工作人员合作。 “斯威夫特克服了最初的消费者对远处屠宰肉的抵制之后，他的产品就找到了蓬勃发展的市场，因为它们与新鲜的肉一样好，而且价格便宜得多–斯威夫特的成功迅速吸引了模仿者–到1890年代，像菲利普这样的人盔甲紧跟着斯威夫特的脚步。.8

最近的例子是容器化。美国一家大型卡车运输公司的所有者马尔科姆·麦克莱恩（Malcolm McLean）坚信常规运输效率极低，因为运输公司通常会在码头散装货物，而货船大部分时间都在港口装卸货物。 1955年，他聘请了一位工程师来设计公路拖车车体，该车体可以从底盘上拆下并堆放在船上。麦克莱恩（McLean）收购了一家小型轮船公司，并将其更名为Sea-Land Industries（最终被马士基航运公司（Maersk Line）吸收）。他开发了钢框架来固定集装箱，首先是在油轮的顶层甲板上，然后是在1957年下水的世界上第一艘专业蜂窝集装箱船Gateway City上。为促进发展该行业所必需的标准化，McLean制造了Sea-Land公司的产品。国际标准组织（ISO）提供免版税的专利。 Sea-Land于1966年开始在北大西洋航线上使用。1969年R. J. Reynolds以5.3亿美元的价格收购了Sea-Land时，McLean获得了1.6亿美元的股份，并退休了。9美国成功进行商业模式创新的另一个例子是西南航空（Southwest Airlines），该创始人推测大多数客户都希望直航，低成本，可靠性和良好的客户服务，但不需要“额外费用”。为了实现这些目标，西南航空避免采用与联盟相关的“轮辐式”模式，也不允许乘客和行李穿行，或通过旅行社出售机票-所有销售都是直接的。飞机在波音737上进行了标准化处理，从而提高了效率并提高了操作灵活性。西南航空公司的业务模式与主要航空公司的业务模式截然不同，该模式遵循的是弗雷迪·莱克（Freddie Laker）在英国率先提出的折扣航空公司模式的要素。尽管Laker Airways最终失败了–像Peoples Express这样的美国其他早期追随者也失败了– Easy Jet在欧洲迄今仍成功实施了类似的模式。

``剃须刀刀片模型是众所周知的业务收入模型（这只是业务模型的一个组成部分）的另一种经典（也是相当通用的）案例，涉及廉价地为剃须刀定价，但积极地对消耗品进行标记（剃刀片）。商用飞机的喷气发动机定价相同-制造商知道发动机使用寿命长，而劳斯莱斯，通用电气，普惠公司和其他公司的收入来自于维护和零件。因此，发动机的销售价格相对便宜-但零件（和服务）涉及可观的加价幅度，并且代表着可能持续数十年的收入来源。

“剃刀-剃须刀模型”是一种经典的商业收入模型。商用飞机的喷气发动机定价相同。

在运动服装业务中，赞助是当今商业模式的关键组成部分。耐克，阿迪达斯，锐步，坎特伯雷等赞助足球和橄榄球俱乐部和球队，提供工具包和赞助费，以及复制品销售产生的特许权使用费。在野外建立品牌之后，这些公司通常会在成功地将其品牌用于场外产品中。现场赞助几乎是品牌真实性的必要条件。但是，这种模型很容易被模仿，它对于任何特定服装公司的生存能力都取决于赞助商的特殊能力，可以利用场内赞助来进行场外销售。与俱乐部，团队，团队经理和俱乐部所有者的关系在这种混合中变得很重要。

表演艺术家可以使用几种商业模式。他们的收入来源可能包括现场制作，电影，通过商店销售实物CD或通过虚拟商店（例如Apple的iTunes）进行在线音乐销售。10星可能会决定将音乐会作为其主要收入来源，或者花费更少的时间在表演上投入更多时间录音棚，主要是通过音乐会来刺激唱片销售。在盗版受到限制的早期，甲壳虫乐队证明了明星们可以退出现场表演，并且在唱片销售中的版税方面继续表现出色。然后，在80年代和90年代，音乐视频成为重要的收入来源，然后，在80年代和90年代，音乐视频成为重要的收入来源，最近，视频游戏的“音轨”已成为某些艺术家的重要收入来源。简而言之，可获得多种收入来源，所采用的特定收入模型可能取决于市场，明星的情境才能和喜好以及录制

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外文文献翻译

Business Models, Business Strategy and Innovation

David J.Teece

Introduction

Developments in the global economy have changed the traditional balance between customer and supplier. New communications and computing technology, and the establishment of reasonably open global trading regimes, mean that customers have more choices, variegated customer needs can find expression, and supply alternatives are more transparent. Businesses therefore need to be more customer-centric, especially since technology has evolved to allow the lower cost provision of information and customer solutions. These developments in turn require businesses to re-evaluate the value propositions they present to customers – in many sectors, the supply side driven logic of the industrial era has become no longer viable.

This new environment has also amplified the need to consider not only how to address customer needs more astutely, but also how to capture value from providing new products and services. Without a well-developed business model, innovators will fail to either deliver – or to capture – value from their innovations. This is particularly true of Internet companies, where the creation of revenue streams is often most perplexing because of customer expectations that basic services should be free.

A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and profits associated with the business enterprise delivering that value. The different elements that need to be determined in business model design are listed in Figure 1.

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Figure 1. Elements of business model design

The issues related to good business model design are all interrelated, and lie at the core of the fundamental question asked by business strategists – how does one build a sustainable competitive advantage and turn a super normal profit? In short, a business model defines how the enterprise creates and delivers value to customers, and then converts payments received to profits.¹ To profit from innovation, business pioneers need to excel not only at product innovation but also at business model design, understanding business design options as well as customer needs and technological trajectories. Developing a successful business model is insufficient to assure competitive advantage as imitation is often easy: a differentiated (and hard to imitate) – yet effective and efficient – business model is more likely to yield profits. Business model innovation can itself be a pathway to competitive advantage if the model is sufficiently differentiated and hard to replicate for incumbents and new entrants alike.

In essence, a business model [is] a conceptual, rather than financial, model of a business.

In essence, a business model embodies nothing less than the organizational and financial lsquo;architecturersquo; of a business.² It is not a spread sheet or computer model, although a business model might well become embedded in a business plan and in income statements and cash flow projections. But, clearly, the notion refers in the first instance to a conceptual, rather than a financial, model of a business. It makes implicit assumptions about customers, the behavior of revenues and costs, the changing nature of user needs, and likely competitor responses. It outlines the business logic required to earn a profit (if one is available to be earned) and, once adopted, defines the way the enterprise lsquo;goes to marketrsquo;. But it is not quite the same as a strategy: the distinction and the relationship between the two will be discussed later.

Despite lineage going back to when societies began engaging in barter exchange, business models have only been explicitly catapulted into public consciousness during the last decade or so. Driving factors include the emerging knowledge economy, the growth of the Internet and e-commerce, the outsourcing and offshoring of many business activities, and the restructuring of the financial services industry around the world. In particular, the way in which companies make money nowadays is different from the industrial era, where scale was so important and the capturing value thesis was relatively simple i.e. the enterprise simply packed its technology and intellectual property into a product which it sold, either as a discreet item or as a bundled package. The existence of electronic computers that allow low cost financial statement modeling has facilitated the exploration of alternative assumptions about revenues and costs.

Additional impetus has come from the growth of the Internet, which has raised anew, and in a transparent way, fundamental questions about how businesses deliver value to the customer, and how they can capture value from delivering new information services that users often expect to receive without charge. It has allowed individuals and businesses easy access to vast amounts of data and information, and customer power has increased as comparison shopping has been made easier. In some industries,

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