金融服务和互联网金融外文翻译资料

Financial Services and Fintech

Introduction

Fintech organizations, mainly startups, are reshaping the financial services industry, offering customer-centric services capable of combining speed and flexibility, backed by forward-looking strategies, and cutting- edge business models.

This chapter aims to provide the big picture of this fragmented universe. It starts with the history of fintech initiatives, dealing with the different waves that have characterized their paths. The rise of fintech initiatives depends on many factors. They include supply-side factors, with the onset of the digital transformation, and demand-side factors, with the emergence of new life models. The 2008 financial crisis also played an important role by prompting tighter regulation of traditional players and a growing sense of mistrust among customers toward traditional financial institutions.

This chapter provides some insights about the financial services industry altogether, identifying the “breaches” where fintech companies are leveraging with the aim of disintermediating traditional financial organizations.

Eventually, this chapter provides an analysis of the most relevant fintech regions and ecosystems from a worldwide perspective, presenting the possible developments and evolutions of the whole sector.

Changing Environment

In the last few years, there have been substantial changes in the banking and financial sectors. The reasons are several, such as the impact of the 2008 financial and economic crisis, the increasing regulation of incumbent players, and the social and behavioral changes in the customers. In the last few years, the digital transformation is the most important catalyst behind the fintech phenomenon.

The Financial Crisis, Regulation, and Trust

The 2008 financial and economic crisis triggered a series of major upheavals in the financial services sector. The first was the realization that the activities of the major financial institutions can generate systemic risk. This led to the development of different measures designed to quantify that risk. Regulation gave directions and forced actions to mitigate them. In particular, the notion of a financial entityrsquo;s contribution to systemic risk led to the definition of systematically important financial institutions (SIFIs). The Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) increased banksrsquo; regulatory reserve requirement in order to take account of individual contributions to global risk (Benoit et al. 2016). Similarly, regulators asked many companies to verify and improve their solvency. This regulatory tightening placed a dual burden on financial institutions: directly, by forcing them to set aside greater reserves and therefore scale back their activities and, indirectly, in that the public opinion considered them the main culprits behind the financial crisis.

As the global economy emerged from the crisis, it became clear that many customers, and especially the younger generations, the so-called millennials, had lost faith in the traditional financial services. From their point of view, financial institutions were the root cause of the financial and economic crisis. To make matters worse, those agents had only managed to avoid bankruptcy thanks to continuing massive injections or support of public money (Sorkin 2010). If the banks themselves were incapable of managing the risks they took, why should anyone take their advice or trust them with their savings? Old and new generations of customers are willing to turn their backs on the traditional players. They are keen to see new companies emerge that played no part in the recent crisis and could offer innovative solutions to financial services.

From Customers to Users of Financial Services

As well as taking a dimmer view of the financial services, younger generations have developed very different consumer habits from their elders. They have grown up used to having access to personalized solutions, tailored to their needs. This is in stark contrast with the mass marketing approach of the banks and other traditional financial institutions. The conventional model of the customer is somebody who consumes whatever is the offer. The new customer is more and more the “user” of financial services of his choice (Cui and Wu 2016). The old customers were passive. They were satisfied with choosing from a finite selection of products or pre-defined services. Today, customers are active. They expect to receive solutions, customized to their personal needs. The example of asset management is a case in point. A banking network offers the same savings products to a maximum number of customers in order to generate economies of scale. The user-customer expects a flexible solution that can be adapted to his/her individual needs and investment objectives. Matching products and services to the expectations of the user require close mass interaction. This is only possible via a digitized platform.

From the outset, many fintech companies have targeted younger generations that are used to digital, interactive, customized solutions. This strategy is not without risks. On average, younger generations own fewer assets than the rest of the population. The gap is particularly wide with respect to the oldest generations who tend to have substantial financial wealth and capability of savings. In order to be economically viable, fintech companies quickly need to attract large quantities of assets. There are two pivotal factors for this: the number of customers and the average amount of assets per customer. Even if they attract large numbers of young customers, fintech initiatives will still struggle to reach a profit as long as younger generationsrsquo; wealth remains low. It is possible that fin

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金融服务和互联网金融

1.引言

以创业公司为主的互联网金融企业,正在重塑金融服务行业。这些企业依靠前瞻性的战略和切割边缘的商业模式，提供速度和灵活性相结合的以客户为中心的服务。

本章旨在提供这个碎片化领域的整体情况。它从金融技术创新的历史开始，以不同的路径特点处理不同的起伏。金融科技创新的兴起取决于许多因素。其中包括随着数字转型的开始产生的供给侧因素，以及新生活模式出现的需求面因素。2008年的金融危机也发挥了重要作用，促使传统金融机构加强监管，并加深了客户对传统金融机构的不信任。

本章提供了一些对整个金融服务行业的深刻见解来识别互联网金融公司利用以银行存款直接买股票的传统金融机构举债经营的“漏洞”。

最后，本章将从全球视角对相关的金融技术领域和生态系统进行分析，呈现出整个行业的发展和演进。

2.环境正在变化

在过去的几年里，银行和金融部门发生了巨大的变化。原因有几个，比如2008年金融危机和经济危机的影响，现有参与者监管的增加，以及客户的社交和行为变化。在过去的几年里，数字转型是金融技术现象背后最重要的催化剂。

3.金融危机、管理和责任

2008年的金融和经济危机引发了金融服务业的一系列重大动荡。首先是意识到金融机构的活动会产生系统性风险，导致了旨在量化这种风险措施的发展。金融监管规定金融发展方向，并采取了强制措施来减轻这些风险。特别是金融实体导致了系统性风险，形成了重要的金融机构监管体系。巴塞尔银行监管委员会(BCBS)增加银行的存款准备金来考虑个体账户对全球风险的影响(Benoitetal.2016)。与之类似，监管机构要求许多公司核实并提高其偿付能力。这样的调整给金融机构带来了双重负担：直接的是迫使他们留出更大的外汇储备,缩减他们的活动区域；间接的是舆论认为他们就是金融危机背后的罪魁祸首。

随着全球经济摆脱危机，许多客户，尤其是年轻一代即所谓的“千禧一代”，越来越明显地对传统的金融服务失去了信心。他们的观点是，金融机构是金融和经济危机的根源。更糟的是,这些代理多亏持续大规模的公共资金注入或支持才能避免破产(Sorkin 2010)。如果银行自己无法管理自己所承担的风险，那么为什么要有人采纳他们的建议，或者用他们的存款来信任他们呢?老客户和新一代的客户都愿意背弃传统的公司。他们渴望看到在最近的危机中没有扮演任何角色的新公司，并且能够为金融服务提供创新性的解决方案。

4.从消费者到金融服务的用户

除了对金融服务的悲观看法，年轻一代已经与他们的长辈形成了非常不同的消费习惯。他们已经长大成人，习惯于根据自己的需求定制个性化的解决方案。这与银行和其他传统金融机构的大规模营销方式形成了鲜明对比。顾客的传统模式是消费被提供的任何产品。新客户越来越多的成为他选择的金融服务的“用户” (Cui and Wu 2016)。老顾客是被动的，他们满足于从有限的产品或预定义的服务中选择。而如今的客户是活跃的，他们期望得到根据他们的个人需求定制的解决方案。资产管理就是一个很好的例子。银行网络为最大数量的客户提供相同的储蓄产品，以产生规模效益。用户客户期望可以根据其个人需求和投资目标进行调整的灵活的解决方案。将产品和服务与用户的期望相匹配需要紧密的大规模交互作用。这只能通过数字化平台实现。

从一开始，许多互联网金融企业就瞄准了那些习惯于数字的、交互的、定制解决方案的年轻一代。这种策略并非没有风险。平均而言，年轻一代拥有的资产比其他人少。对于那些往往拥有大量金融财富和储蓄能力的最年长的人来说，这一差距尤为明显。为了在经济上可行，互联网金融企业需要迅速吸引大量的资产。这里有两个关键因素:客户的数量和每个客户的平均资产数量。即使它们吸引了大量年轻客户，但只要年轻一代的财富仍然较低，互联网金融企业的举措仍将难以实现盈利。虽然互联网金融企业随着时间与年轻一代的资产平行增长，最终实现盈利是有可能实现的，但是并不能保证他们能够留住这些顾客。随着年龄的增长，他们将面临越来越复杂的储蓄挑战。像机器人顾问这样的解决方案目前只能提供一些基本的解决方案，而这些解决方案并不总是适合这些需求。机器人顾问对于那些拥有很少资产，主要是想避免银行高额手续费的客户而言是完美的,而传统的金融机构的目标客户,往往有更多的资产,需要更多的专业知识。互联网金融企业如果在盈利后失去客户，他们将很难赚钱。

相反地，如果传统的参与者想要吸引有利可图的客户，他们将不得不发展并提供与他们的金融技术对手相同或更高层次的互动性和盈利能力。

今天的互联网金融解决方案,比如机器人顾问只是现在公司的革新方式中的一个例子,以改变他们的客户关系,并提供金融服务的新方法。目前，私人银行的客户接受这种类型的服务。然而，在不久的将来，由于互联网金融的发展，更多的客户将会得到这种类型的服务。这是行业巨头从消费者向用户转型的唯一途径。

5.金融服务：问题和挑战

欧洲金融服务在过去的几十年里积累了巨大的损失。意大利政府正在计划建立一个500亿欧元坏账托收银行紧急救助。从2011年危机的蔓延,整个意大利的银行的总计净损失了近500亿欧元。苏格兰皇家银行自从这场危机的开始,已经积累了480亿英镑的损失。例如，2015年注册的德意志银行在盈利能力方面遭遇了严重且持续的紧缩，它自身的损失记录最高达到68亿欧元。像商业银行这样的其他大型银行，还有瑞士信贷也出人意料有类似的财务问题。更具体地说,2015年的瑞士机构账户封闭的净亏损为26亿欧元,因为大量折旧(35亿欧元)的投资银行唐纳森,于2000年被Lufkin, and Jenrette收购了,结果是沉重的支付代价。

金融服务业的稳定对于实体经济的平稳运行至关重要，因为负外部性可能对实体经济产生巨大影响。最近的全球金融危机在很大程度上表明了金融服务体系的消极作用，最重要的是它的失败。小型企业，在信息不对称的情况下，可能无法获得资金去实施它们的计划。储蓄存款的客户可能会推迟他们的投资，希腊的例子可以清楚地表明，即使是支付系统也有可能面临风险。

在这些事件之后，监管机构朝着一个新的方向前进:

(1)新的偿付能力监管

(2)升级的资本监管

(3)集中于结构性改革的金融服务

这一趋势背后的逻辑是，即便是在危机时期或在紧张形势下，人们对金融服务业的稳定性感到担忧。在一定数量的情况下，大量的损失由政府或中央银行承担，包括欧洲中央银行(ECB)。如果没有公共财政的支持，这些金融机构遭受的损失将会是灾难性的，而实体经济将受到严重冲击。尽管有这样的支持，大多数金融机构还没有达到在金融危机前登记的盈利水平。新的和不断变化的障碍很快就变成了损失，而采取的行动似乎并不是很有效。

新的挑战越来越多地出现:

bull;持续增长的相关性互联网金融创新

bull;新型的重点突出的监管

因此，传统的金融服务正在采取重大的举措。成本削减政策是传统上盈利能力水平降低的对抗措施。通过减少人数、许多物理分支机构、销售费用、常规费用、行政费用和手术费用,传统金融机构希望实现一个可持续的盈利能力恢复到危机前的水平。

来自三家金融巨头的一些数据显示了传统金融机构正在采取的行动，通过削减成本的政策来实现可持续增长。德意志银行宣布削减9000年员工长期工作人员和6000名合同工,除了其他20000名工人正在销售、外包交易和资产的过程中。根据首席执行官约翰·克莱恩所说,这将允许储蓄38亿欧元到2018年。意大利联合信贷银行,作为一个更一般的修理的一部分,将裁员约18200人,允许储蓄为16亿欧元,到2018年。另一方面，巴克莱将在全球范围内的投资银行业裁员1000人。

6.以顾客为中心

商业模式是传统金融服务机构近期遭受巨额亏损的主要原因之一。这些组织经常有为旧式的市场和客户设计的那些过时的、没有更新的业务模型，这同时也改变了他们的需求。尽管金融服务试图与客户建立更紧密的关系，但金融服务并没有设法满足他们的需求，他们的大多数产品和服务仍然缺乏定制。关于服务效率低下的投诉，例如在分支和呼叫中心提供的服务，以及建议是常见的问题。另一方面，这些金融机构仍在收取过高的费用，比如一些常见业务和操作并不困难的业务。

金融机构意识到客户在他们的业务中扮演着主要的角色。他们认识到，为了面对一个全新的、快速变化的环境，需要进行彻底的变革。这个过程一旦开始，就充满了挑战。旧例程、整合文化、抵制变革、代理成本和信息不对称使这条道路变得比实际更加困难。这种改革也充满着危险, 如今这个过程比以往任何时候都要使主要目标失色: 通过以客户为中心的转变实现可持续增长和一个高于平均水平的盈利能力(Sieljacks 2014)。

倾听客户的声音是很重要的。据TransferWise调查,有五个主要因素促使消费者选择技术提供者而不是银行:比银行更安全的服务(34%),比银行更低的成本 (29%),比银行更方便的服务(26%)、比银行更快的服务 (18%),比银行更好的客户服务 (18%)。

新方法在新环境的定义中发挥了关键作用。新金融产品的开发，加上更新的监管，已经从根本上改变了消费者的需求和欲望，也改变了他们的参与方式。

麦肯锡公司开发了一种从过程管理转变到以客户为中心的体制(Auerbach et al，2012):

bull;视觉定位:“创建一个客户愿意存款和员工感到骄傲的机构。”

bull;客户互动模式:“设计一个银行,提供顾客期望的特殊客户服务, ,并激励他们。”

bull;发展议程:“定义一个集成开发推动短期收益和长期增长议程。”

bull;组织、能力和见解:“构建见解引擎、组织能力和治理需要以维持势头。”

7.数字化转变

应对当今挑战的一种强大方式是走向数字化转型。在这方面，金融服务业是一个落后者。当然也有一些例外。高频交易和相关套利策略是影响新技术的很好的例子。它已成为监控市场价格在一秒钟之内微小变化的惯用方法,构造基于统计规则的套利策略和从非常短期的价格波动中进出以高速头寸获利。在这种情况下，数字转换最重要的方面是能够以前所未有的速度处理一系列重复的任务。在很长一段时间内，以一种系统的方式实施这些方法的高昂成本，阻止了它们的广泛使用。信息的获取和处理是不常见的，他们很昂贵，给新的参与机构的进入设置了障碍。此外，特别是在资产管理领域，第一次数字转型只会真正影响业务的生产，而不是分配。投资者从他们的金融服务网络购买了一只投资基金的股票，持续的收到关于他们储蓄业绩的标准季度报告。这些报告记录了非常有限的帐户的特定投资目标(退休资金,未来的房地产购买投资),或任何其他资产的投资组合。

数字转型的第二阶段与金融科技创新的出现有关，而且影响更深远。它开始于可以增强可用性的同时提高整个产业链的价值。最近的信息和通信技术(ICT)的发展既带来了生产方面的解决方案(数据库、决策工具)和也带来了分布的解决方案(数字频道,客户的知识,良好的客户体验,和客户产品的灵活性)。这些进步使新进入者能够在行业中找到一席之地。它们可以根据年轻一代的互动和定制，以比传统机构提供的低得多的成本，提供占领市场的利基产品。

在生产方面，投资经理们越来越多地使用复杂的大数据分析和风险管理工具来创建新产品。最大的变化是客户或服务用户的分布，比如本书中提到的提供个性化的服务。为了实现这一目标，分销商需要尽可能多地了解他们的客户，从而广泛地使用度量数据，通过仔细分析客户的总体生活方式来收集分销商的数量信息。在金融服务领域，客户关系管理长期以来一直被大型机构保留，因为客户信息获取的成本很高。现在,新移民和其他非金融实体(电信运营商,零售连锁店,尤其是电子商务运营商)可以使用新兴技术为他们的前景和客户基础提供新的服务。他们还可以更容易地建立新的客户群，因为客户渴望购买个性化服务，而不是现成的产品。在资产管理行业，这第二次数字转型同时影响了生产和分配。例如，通过统计推断顾客的收入水平,以及他/她每月的支出,资产运营商可以计算顾客每月的储蓄能力并提供合适的投资策略。这些分析方法在大型客户基础上尤其有效，在此基础上，可以根据同一部分中现有客户的过去行为来模拟新客户的行为。也可以根据他/她的特定特点来预测客户的未来行为。金融机构可以利用这些信息提供个性化的方法和优质的客户体验。

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