一个适当的绩效奖励制度如何有助于提高工作绩效外文翻译资料

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一个适当的绩效奖励制度如何有助于提高工作绩效

Sara Indileni Hamukwaya, Rashad Yazdanifard

研究生中心，林国荣创意科技大学，赛城，马来西亚

摘要：近年来，由于种种原因，与绩效相关的奖励也出现了。包括发放奖励作为激励员工的动力，减少雇主和员工之间的冲突，确保公平的奖励待遇。这也包括员工对工作不满、工作表现不佳、态度消极、缺乏动力和代理问题。这些“病”只会“治愈”，如果有适当的表现措施的话。本研究探讨了如何将适当的绩效奖励制度作为提高工作绩效的工具。该研究包括了不同的绩效奖励系统，这些奖励系统可能会受到管理人员的鼓励，以促进工作绩效，需要建立什么样的绩效评估措施，以及绩效相关的奖励制度和工作绩效之间的关系。此外，还讨论了采用基于性能的奖励的好处。

关键词：绩效奖励制度，工作绩效，绩效考核

1引言

提高组织绩效是每个组织的任务。提出这一问题的最好方法之一就是建立一个适当的绩效奖励制度。Luccier[1]概述的性能基于三个因素：即能力、动机和资源。这意味着，为了提高工作效率，所有上述因素都必须是高的。换句话说，组织奖励必须与绩效挂钩，以达到更好或更好的组织结果，前提是该组织拥有足够的资源，员工可以胜任或接受培训来完成他们的工作。根据在蔡英文中引用的麦克拉根和内尔的说法，周和陈[2]，奖励是一种至关重要的杠杆，可以让员工朝着公司的任何目标前进。这里所述的期望目标可以是更高的投资回报、利润、改进的客户服务、获得更大的市场份额、竞争优势以及所有有助于任何组织成功的因素。米尔恩的引用,商、I-Jan[3]和总值,Elhayney,弗里德曼和Buetow[4],组织奖励的机制,可以用来刺激知识共享,工作质量,激励供应的努力(巴斯,Bratsberg Haegeland,Raaum,[5])以及组织成员之间的工作表现。这意味着，如果工作人员和工作团队根据他们的表现获得奖励，他们将对他们的组织做出重大贡献。因此，每个组织都必须决定如何最好地奖励员工，以及在什么基础上奖励员工。本研究探讨了如何、为什么以及何时提高工作绩效的问题。

2绩效奖励制度

Manson和Watts^[6]在组织中提供奖励。正如(Zhou, Zhang, Sanche^z[7])和(Canos-Daros^[8])所概述的，奖励有许多形式，如基本工资增长、绩效奖金、优惠券、津贴、收购、现金价格、晋升、团队激励、退休、安全福利等等。与绩效相关的奖励是由Lazear(美国国税局和Turk^[9])定义的，作为奖励的一种形式，雇员根据其表现获得报酬。另一方面，在Irs和Turk^[9]中引用的Dransfield提供了性能相关的系统使用性能和能力作为基础来决定增量的级别，以及通过工资频段的进度。然而，值得注意的是，在Irs和Turk^[9]所概述的这个奖励系统中，赞成和反对是有关系的。

2.1优点

• 个人资历和主管人员的招聘和保留
• 员工工作动机和他们的工作团队
• 提出愿意接受具有挑战性的工作
• 省钱
• 高效管理
• 通过工作实现组织目的和目标的承诺

2.2缺点

• 与绩效考核相关的问题
• 没有奖励的任务可能会被忽略
• 对未获奖励或报酬较低的员工的激励
• 员工之间的竞争，而不是公司
• 偏见和缺乏开放性
• 高成本

基于绩效奖励的上述优点和缺点，总结出个人需要得到奖励的现象是普遍现象。正如IRS和Turk^[9]所指出的，人们认为高质量的员工会被组织所吸引，因为他们觉得自己的能力、努力和能力得到了回报。因此，他们的工资水平会影响他们选择在各自的职业中工作。Mao、Son和Han^[10]认为，尽管这些系统可能难以实施，但工作绩效系统的实施有助于组织绩效。他们进一步提出，在这种困难中，管理人员需要对如何实施和监测上述系统有重大的了解。

3非货币性奖励

更重要的是，结合弗雷德里克bull;赫茨伯格的理论(Crumpton^[11])，所有员工不仅需要金钱，还需要通过非金钱奖励。员工需要被表扬，同时也要保证有晋升的机会。Markova和Ford^[12]认为，在薪酬体系中纳入非货币性薪酬可以保持工作兴趣，也可以改善员工的合作。Crumpton^[11]进一步指出，管理者和管理者可以通过奖励良好的行为和公开承认有资格的员工给予正面的反馈。对企业来说，这些奖励比金钱奖励更便宜。

3.1联合奖励机制

Gupta等人(正如Tsun等人^[3])认为，组织不仅可以奖励个人的努力，而且可以奖励跨职能的共同努力。一个例子可能是奖励研究和开发团队以及负责新产品成功或失败的营销团队。Tsun等人^[3]进一步指出，衡量联合奖励系统的传统做法是基于诸如上述研究和开发等职能的协作程度，以及在新产品成功商业化过程中对所有部门进行评估的市场营销。联合奖励系统的结果是一致的，但在估计知识共享和性能方面的结果是积极的。

Tsun等人^[3]进一步强调，知识共享是工作人员之间的重要方面，因此在组织中促进知识共享是管理的职责。此外，基于知识共享行为、集体努力、基于团队的激励和基于程序公平和信任的非正式奖励制度的正式奖励制度都有利于知识共享，这也有助于工作绩效。这也得到了Zhou等^[7]的支持，他们规定知识共享是企业创新的动力。从Van der Bij等人和Song等人所概述的知识观点来看^[2]，当员工获得高回报时，公司的绩效会得到提升。奖励可以影响他们的行为，从而导致高水平的知识应用。此外，Rack, Ellwart, Hertel和Konrad ^[13]， Bamberger和Levi^[14]提供了基于团队的奖励增加了团队成员的努力和表现，他们相信他们会从奖励计划中受益。基于团队的奖励强调组织目标，并鼓励团队对工作过程的个人责任，从而提高工作绩效。

3.2内在和外在奖励

Baptiste^[15]是这样说的，员工们强烈地致力于一个外在和内在报酬的组织。这种承诺被视为员工在工作中积极参与，从而达到组织目标。Zhou等^[7]在他们最近在中国进行的研究中，将两者称为功利主义(外在奖励和罗马主义是内在的奖励)。周中等人^[7],文森和贝克,外在激励和爱德华兹称为货币奖励旨在激励创新的行为表现,而后者是被Deci和瑞安,阿玛比尔,Hennesey和阿玛比尔周等人^[7]认为创造力是自我激励的心理行为的内在精神上的奖励。

为了证明上述观点，Zhou等人^[7]指出，为了鼓励创新行为，必须有有形的外在奖励。另一方面，注重创新导向、灵活授权、认可、学习支持和人力资本全面发展的内在奖励对促进工作绩效有显著的影响。Markova和Ford^[12]创造了知识工作者看重他们的利益的回报。这些工人似乎把更多的时间用于他们的工作活动，这与更好的工作表现的监督评价相一致。Zhou等^[7]认为外在和内在的奖励都应该是互相包容的，而作为系统来提高工作表现的时候，两者是互补的。当内在激励方法的主要影响被固定时，外在奖励方法可以利用积极的适度来强化内在激励对员工创造力的积极影响，从而提高工作绩效。

4工作绩效

工作绩效是由Campbel定义的(Koopmans, Bernards, Hilderbrandt, Schaufeli, De Vet和Der Beek^[16])为“与组织目标相关的行为或行为”。另一方面，Viswesvaran和Ones(在Koopmans等人的文章中提到^[16])将工作绩效称为“员工参与或带来的可伸缩的行为、行为和结果，这些行为和结果与组织目标有关，并对其做出贡献”。根据Porter和Lawler(1968)的说法，有三种类型的性能。一种是衡量产出率，一段时间内的销售额，一组员工向经理汇报的产量，等等。第二种衡量表现的方法是，除了被考虑的人以外的人对个人的评价。第三种表现方式是自我评价和自我评价。因此，采用自我评价和自我评价技术有助于鼓励员工在制定自己的目标时发挥积极的作用。因此，工作绩效衡量的是商业和社会目标和责任的水平，从评审的角度(Hersey和Blanchard, 1993)。

Tsun等人^[3]强调了组织为了获得竞争优势，一直在努力刺激、促进和利用他们的知识。有几项研究报告称，员工奖励的主要决定因素之一是绩效(Barkema和Gomez-Meija)^[17]。另一方面,Yilmaz Chatterjee,(引用在你和王^[17])和对峙,斯奈德和Balakrishnan^[18]认为,如果奖励与关键性能指标密切相关,员工将执行以上最低期望最大化那些绩效措施,从而最大限度地提高他们的工资水平,威利^[19]从而最大化组织的成功。

5绩效考核

基于现有的研究，似乎组织和管理者需要做的是通过绩效评估过程明确地衡量和奖励好的绩效来鼓励工作绩效^[20]。绩效相关的奖励需要适当的检查和平衡。Schimdt, Trittel和Muller^[21]将绩效评估作为上级用来评估或评估员工工作表现的系统。所使用的标准是可衡量的和客观的。潜行和潜行[22]提供绩效评估的关键目标是向员工提供反馈，从而提高激励，明确目标，并实现长期的个人绩效，从而提高工作绩效。但是，人力资源部门将需要采取措施，按照Lussier^[1]所概述的下列措施:

1、关键事件记录文件，涉及经理记录员工的积极和消极表现的书面记录。

2、目标管理(MBO)，管理者和员工共同为员工设定目标，根据评估结果评估结果和奖励。经理们可能会被要求写关于员工表现的报告。

3、行为锚定等级量表(bar) ，这涉及到结合等级量表和关键事件文件。正如Lussier所说，这是更客观的绩效评估方法。该表单没有对优秀、优秀、平庸和糟糕的评价，而是有几个处理员工表现的报表。

4、评定量表，这是一个经理或上级评价员工的工作质量和数量、可靠性、判断、态度、公司和主动性的清单。

5、根据员工的表现按顺序排列。他们通常是从最好的到最差的。

6、Schimdt等人[21]提出的另一个因素是，员工或团队和雇主都要以业绩目标为主要目标达成集体目标协议。

通过Schimdt等人的意见^[21]，员工的表现将会在他们参与绩效相关系统的设计时表现出积极的效果，或者与上级有积极的关系。此外，《人力资源管理国际文摘》^[23]还将注意力集中在以客户为中心的员工为基础的绩效评估上，这些信息来自于业绩数据基的信息。

6绩效奖励制度与工作绩效之间的关系

大量研究发现绩效奖励制度与工作绩效之间存在正相关关系^{[18] [24]}。Westover、Westover和Westover^[25]提到了股权模型，它提供了这样一种情况:如果员工看到另一名员工因工作减少而获得更多或同等报酬，那么他/她在工作中的满意度就会受到影响。因此，雇主有责任确保公平，这将帮助员工公平地对待员工，因为“易怒的人会使工作场所变得暴躁，而快乐的人会在工作中快乐地工作。”此外，Wiley^[19]认为，工作绩效和敬业的员工是最大化组织成功的补充。有动机的员工倾向于把他们的组织推荐为一个好地方，因为他们有很高的满意度。

Tsai等人^[2]注意到雇佣更好的员工更努力、更高效、更聪明地提高工作绩效。莱文蔡说,周和陈^[2]指出,一个组织支付高工资吸引不仅符合要求,但和生产主管候选人承认该公司实现其目标的能力,从而有助于组织的整体性能,发现Milkovich和纽曼指出在蔡等人是盈利能力,提高效率,降低成本通过吸引有能力的申请者,减少营业额,增加工作努力，减少偷懒。

此外，《人力资源管理国际文摘》(the Human Resource Management International Digest[23])规定，公司应该做的是承认并奖励他们最好的员工，因为目前的低迷状态是有才华的员工最重要的。一个重点是留住那些有才能和关键的员工，以保持机构的记忆。《人力资源管理国际文摘》进一步指出，当机会出现时，未获奖励的员工可能会在其他地方寻找更绿色的牧场，这将导致组织机构出现“阿尔茨海默氏症”(Alzheimers disease)的企业版。

7讨论

根据上述的讨论，毫无疑问，绩效相关的奖励制度对工作绩效有显著的贡献，并最终导致组织绩效。一旦有适当的评估技术到位，就会培养绩效。因此，每一个组织都有责任注意到，它选择的评价系统不仅会产生更好的结果，而且会产生准确和恰当的结果。以绩效为基础的奖励不仅会激励员工，还会激励团队、工作团队、部门、委员会为实现组织目标而努力。这意味着一些团队成员会毫不犹豫地分享信息，因为他们都有一个目标，那就是实现期望的目标，以回报更好和更好的回报。简而言之，与绩效相关的奖励系统是推动企业卓越表现的“引擎”。放在上下文Yilmaz和Chatterjee中提到倪王<s

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