高管团队的多样性与企业绩效：管理人的功能性背景与人格内控多样化轨迹研究外文翻译资料

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高管团队的多样性与企业绩效：管理人的功能性背景与人格内控多样化轨迹研究

Christophe Boone

Faculty of Applied Economics, University of Antwerpen, 2000 Antwerpen, Belgium,

christophe.boone@ua.ac.be

Walter Hendriks

Faculty of Economics and Business Administration, Maastricht University, 6200 MD,

Maastricht, The Netherlands, w.hendriks@os.unimaas.nl

摘要：过去关于高层管理团队(TMT)组成多样性与组织结构多样性关系的研究中对TMT团队的交互过程与TMT的多样性两者的本质关注不足。我们通过研究三种团队机制(协作行为，准确的信息交换和决策分散)来填补这一空白，缓和了TMT多样性对公司金融表现的影响---以33家资讯科技公司的社会表现为例。我们关注两种从本质上不同的TMT多样性：功能背景(FB)和人格控制研究(LOC)。我们认为前者有潜力能够提高决策质量和组织绩效，而后者可能引发企业内部关系冲突从而会对公司的有效运作产生潜在的危害。我们研究的最终目的是分析哪些团队流程有助于将分布式FB知识转化为高质量的决策和组织层面的经营有效性，这将有助于避免LOC多样性的潜在有害影响。我们发现，TMT的协作行为和信息交换释放FB多样性性能优势的必要条件，但这并不与LOC多样性产生交互关系。此外，分散式决策激励了功能多样化团队的有效性，同时也强化了由于LOC多样性对企业绩效带来的负面影响。

关键词:高层管理团队;团队的多样性;企业绩效

历史:被Olav Sorenson，组织和社交网络所收录;于2007年1月12日接收。这篇论文

由作者历经8个月进行了2次修订。于2008年8月20日前在网上发表文章。

1.引言

由于组织是成员主体地位的反映（哈姆布里克和梅森，1984），许多学者探讨了高层管理团队（TMT）组成以及企业绩效之间的关系，如公司的战略与企业价值与绩效。一个特别重要的问题是TMT多样性是否有能力增强组织效能。关于这种关系的经验证据是比较模棱两可的（Priem等人1999年，Carmeli和Schaubroeck 2006，certo等人2006）。最近的元分析表明TMT异质性和公司绩效的关系是中性平稳的并且在所有的TMT指标上都保持不变（CERTO等。2006）。此外，这些作者指出观察到的效能数值大小低可能是由于隐藏的，未测量的高层因素导致。

团队运作过程的调节者在TMT组成文献中很少受到关注（Carmeli和Schaubroeck 2006，Barrick等人2007年；有关例外情况，请参见Simons等人。1999），尽管Hambrick（1994，2007）已经反复提出，建议将过程和合成结合起来，以揭示团队特定条件下，TMT的构成差异为企业带来的不同影响。他认为TMT多样性只有在高管共享资源、信息和决策等，即当TMT有行为整合时才有效。因此，关注团队机制的调节作用，并未描述TMT成员参与企业建设时，与彼此和企业的互动，显得尤为重要。（Hambrick 1994，2007；另见Barrick等人2007）。

我们的主要贡献是系统地了分析了三个团队机制变量（即协作行为、准确的信息交换和决策分散）是如何与Hambrick的行为整合概念紧密联系，缓和TMT多样性与公司绩效关系的。合作行为，是指高层管理团队作为一个真正的团队，在高管之间进行富有成效的合作的程度。信息交换和非集中化是评估信息和决策共享的程度。之所以选择这些具体机制，是因为它们描述了TMT信息处理的性质和深度的重要特征，并被确定为决策单位中能够“消除个人和群体层面信息处理偏差”的主要但相对未被探索的因素，这样的操作石油分散性知识塑造的。（Brodbeck等人2007，第471页）。

尽管一些研究人员仍然主张多样性可以被视为一种单一的结构（第2007页，van knippenberg等人2004年），然而越来越多的证据表明，“多样性本身就是多样的”（Klein和Harrison，2007年，第27页），这意味着没有必要应用一个通用的理论来捕捉TMT多样性的性能后果。相反，应区分两种本质上就不同的多样性类型（哈里森等。1998年，Pelled等人1999年，Jehn等人1999年，Barsade等人2000年）：一个基于知识（多样性作为多样性），另一个基于深层次人格和价值差异（多样性作为分离；见Harrison和Klein 2007，第1200页）。前者本质上是认知的，具有提高组织绩效的潜力，因为团队内相关的信息不对称分布是有效的TMT决策的前提（Brodbeck等人2007）。然而，后者往往与可能引发关系冲突，因此可能对团队的有效性有害。尽管这种区别通常在较低级别的工作团队研究中出现，但在TMT研究中很少提及（例外情况见Barsade等人2000年，Li和Hambrick 2005年，Barkema和Shvyrkov 2007年），“传统上，TMT研究人员忽略了多样性的负面影响”（Barkema和Shvyrkov 2007年，第663页）。在本研究中，我们同时考虑了知识和深层次人格的多样性。

由于跨职能团队在当今构成复杂的企业中的普遍存在，我们将功能背景（FB）作为基于知识的个体差异来关注（Brodbeck等人2007）。此外，团队的研究反复验证了FB的显著性，以反映团队成员在专业知识和经验方面的差异（certo等人2006，Bunderson和Sutcliffe2002，Bunderson 2003）。这些差异是处理复杂和非结构化信息过载的重要先决条件，在TMT决策环境中是很常见的（Hambrick 1995）。然而，与此同时，研究表明，高管团队往往没有意识到这些潜在的绩效优势（Klein和Harrison，2007）。

我们使用人格内控研究（loc），这是一种本很多文献引用的人格特征（参见Judge等人2002年），以此变量来作为高管之间的深层次个人差异。LOC指的是对加固的内部控制和外部控制的普遍认知和信任度的差异（Rotter 1966）。具有内部LOC素质（内部）的人将自己视为团队里的活跃因子。他们觉得自己就是自我命运的主宰，相信自己能够影响环境。相反，那些有外部基因LOC素质（外部）的人认为自己是相对被动的。他们认为发生在他们生活中的事件是因不可抗力造成的。我们之所以选择这种人格特质，是因为具有不同职业背景的高管具有不同的深层次自我概念、态度和期望（Hiller和Hambrick，2005年），这一特点增加了情感上的紧张和分离过程产生的可能性。需要注意的是，在一这方面，LOC是一个广泛的总体特征，它与更具体的人格维度（如自尊、自我效能、责任心和情绪稳定）有系统的联系（Declerck等人2006）。这些深层次维度的多样性被证明会引发情感反应，阻碍团队和组织的有效性（例如，Barrick等人1998年，Barsade等人2000）。

本研究的主要目的在于阐明如何将分布式FB知识转化为高质量决策和企业绩效有效，以及如何避免LOC多样性的潜在不利影响。我们下假设只有当高层管理团队具有强大协作、成员交换准确信息以及决策分散的特点时，才能释放FB多样性带来的好处。尽管我们期望合作行为和交流，信息的多样性也将有助于TMT在LOC中的异质性，相反，分散的决策可能会加剧由LOC差异导致的情绪紧张，从而降低公司绩效。研究框架如图1所示。值得注意的是，FB和LOC多样性以及企业绩效（分别是决策质量和关系冲突）之间联系的假定中介机制来源于文献，但在本研究中并未明确测量。

我们用一系列荷兰和比利时信息技术公司的详细数据集测试我们的假设。由于收集有关TMT机制和个性的详细数据是非常困难的，所以我们只获取了33家公司的完整信息。尽管这是本研究的一个局限性，但我们相信，鉴于数据的质量（见第4节“方法”一节），我们的分析是揭示高层管理团队组成和团队机制在解释企业绩效方面如何相互作用的一个有意义第一步。

2. TMT功能背景多样性和公司绩效

由于高管团队背景的不同特征是公司决策的组成元素，在一个高管团队里，多种多样的知识配备与认知，会影响公司的核心利益（Hambrick 1994）。就决策质量而言，团队一般只能在信息不对称地分布时（在成员之间）在某种程度上胜过单个决策者（如CEO）（Brodbeck等人，2007年）。这意味着集团成员的个人信息的集合和集团的完整信的集合具有不同的决策含义。在此情况下，在开始讨论之前，最好的决策是在正真所决定前，对个体高管成员隐瞒决策方向性（所谓的隐藏概况情况），在共享非冗余信息时，团队可以比个人做出更好的决策（Brodbeck等人2007年，Stasser和Stewart，1992）。

执行FB的经验差异是高层管理团队信息不对称分布的重要来源。汇集具有不同背景的高层管理者，可以为高层管理团队提供非重叠知识形式的资源，并且高层管理团队在决策过程中可以使用多个视角。这对于同质性更高的高层管理团队来说是不可行的（Certo等人2006年，Bunderson和Sutcliffe，2002年）。此外，有些人认为FB的多样性可能直接刺激团队内部的辩论，增加信息阐述的深度（Dahlin等人，2005年，Simons等人。1999年，Jehn等人1999）。因此，FB的多样性被认为有助于TMT避免群体思维的倾向，提高其解决复杂问题的能力，提高决策质量（Hambrick和Mason，1984）。

然而，关于团队的决策，大量反复研究表明，团队往往无法有效地利用其全部信息潜力（Brodbeck等人2007，Certo等人2006，哈里森和克莱恩2007）。因此，FB多样性似乎是决策质量过剩发生的必要但不充分的条件（Brodbeck等人2007）。如果专业知识的差异没有得到有效表达或记录分析，良好的性能优势就不会产生（Hambrick 1995，Simons等人1999，范德维格特和邦德森2005）。我们认为协同合作行为、信息交换和决策权力分散对于将功能多样的团队背景转变输出为高质量的决策行为以及提高组织效率至关重要。

2.1 团队写作行为

Hambrick（1994年，2007年）认为，许多高管团队实际上在运营上的表现并不能称之为“团队”，相反，团队的普遍印象的往往是松散耦合、行为分散的管理人员的集合。因此，高管团队会频繁的碰到沟通问题，观点的交换和问题的解决常常会不准确。但是，如果没有团队合作，就无法获得多视角的协同效益（Edmondson等人2003）。具体来说，TMT成员需要合作，并真正地作为一个团体，利用TMT中的独特功能专业知识，去协同运作。当管理者之间彼此很少见面时，FB多样性不能有效提高决策和组织绩效，而只能作为一组个体来体现。

同时也有其他一些非直接的原因：为什么需要“团队精神”（Hambrick 1994，第172页）来释放FB多样性的好处。首先，成员需要了解彼此的专业领域，以及如何通过社会互动从这些元知识中获益（Rulke和Gelaskiewicz，2000年）。这种所谓的团队事务性记忆系统（Wegner 1986）有助于协调工作并帮助成员使用专门的、分布式的信息，因为成员们知道团队里，哪一位成员掌握着哪一领域精确的知识（Stasser等。1995年，奥斯汀2003年）。然而，如果没有合作的和成员作为一个团队的意愿，团队就无法开发足够的事务性记忆系统。最后，作为真正的团队运作的TMT的执行人员可能更致力于实现由多个视角共同产生的高质量决策（Barrick等人2007年，Carmeli和Schaubroeck 2006年），从而进一步提高了组织绩效。因此，我们提出了以下假设。

假设1：当TMT协作行为频率较高时，TMT功能背景多样性会提高公司绩效。

2．2精确地信息交换

深入的信息处理和任务相关信息的详细描述对于团队的整体效率，特别是对TMT而言，是非常重要的（Dahlin等人2005年，van Knippenberg等人2004）。团队成员需要通过交换和构建信息以及讨论对手头信息的印象和解释，而不是单纯的信息检索（Dahlin等人2005）。FB的多样性是实现有效信息精化的一项重要“资产”，但这只有在团队成员通过交换准确信息并共享彼此有的独特的知识时（Gruenfeld等人1996）。通过共享准确的信息，汇集彼此特有知识的潜在差异，提高不同信息和观点的深层次和创造性处理（van knippenberg等人2004年，Dahlin等人2005）。换言之，信息共享与专业知识多样性之间的相互作用增强了TMT处理复杂问题的能力。

深入的信息交流，有助于克服不同职能背景经理之间的语义或代表性差距，当交流进一步深入具体时，这一点得到了进一步加强（De Brabander和Thiers，1984年，Cronin和Weingart，2007年）。以上提及的差距往往会导致误解和潜在的信息滥用，从而降低信息处理能力（Cronin和Weingart，2007年）。然而，共享准确的信息有助于发展相互理解和语义对等（de Brabander和Thiers，1984）。因此，我们预计，当高层管理者共享准确的信息时，TMT FB的多样性将特别提高决策效率。

假设2：当TMT的准确信息交换率较高时，TMT的功能背景多样性提高了公司的业绩。

2．3 决策权力的分散

TMT FB的多样性只能在允许每个成员做出决策时（即，决策分散时）才能被利用。分散决策权的首席执行官淡化了正式权力的重要性，并承认决策环境的具体情况决定了哪一位成员在这一决定里是最有知识的（Bunderson 2003）。因

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